Iniciamos hoy una serie de entrevistas con responsables del área de Asuntos Públicos de las principales consultoras españolas para que nos expliquen su visión del sector del lobby y los servicios que ofrecen al mercado. Entrevistamos en esta ocasión a Carmen Muñoz, Directora Senior de Asuntos Públicos en LLYC.
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Por Mario Montero Raya, 12 de noviembre de 2022
Carmen, haznos un breve repaso de tu trayectoria profesional desde tus comienzos a la actualidad
Yo arranco en el mundo del Periodismo, aunque es verdad que sólo ejercí durante los años de carrera. Muy pronto salté al lado de lo corporativo. Primero, dentro de la comunicación corporativa. Pero, como gran parte de mi especialización fue la política, poco a poco me fui acercando al área de los Asuntos Públicos. Empecé a trabajar en un entorno asociativo y eso me permitió estar en contacto con lo público de forma muy natural. De hecho, creo que la misión fundamental de las asociaciones es ejercer una función de lobby. Allí estuve largo tiempo, hasta que pasé al ámbito de la consultoría en distintas agencias hasta aterrizar, hace 10 años, en Llorente y Cuenca (hoy LLYC).
¿Cómo está organizado el área de Asuntos Públicos en LLYC?
Al ser un equipo grande de más de 40 personas, contamos con una estructura directiva sólida compuesta de cinco directores seniors y un cuerpo importante de consultores juniors. Como estrategia, buscamos la especialización en las áreas que creemos más relevantes, en línea con lo que ha sucedido en el mercado europeo. De hecho, las consultoras con presencia en Bruselas se han ido especializando en las áreas en las que la Unión Europea tiene competencias, como son la energía, la tecnología y otras materias de gran peso económico. En LLYC queremos seguir una estrategia similar y por ello vamos identificando los grandes issues regulatorios para lograr la mayor especialización posible en los mismos. Sin embargo, esta no es una tarea fácil y para conseguirlo de forma eficiente tratamos de reforzarnos a través de un un pool de senior advisors. Los senior advisors son personas muy reconocidas en distintos sectores, que pueden haber sido altos cargos en la Administración o en la empresa, y que nos ayudan a no cometer errores y a tratar de comprender al máximo las claves de cada sector.
¿Cuál es perfil profesional del consultor de Asuntos Públicos que trabaja en LLYC?
No existe una formación específica de Asuntos Públicos en España. Para trabajar de lobista hay que saber de Economía, de Derecho, de Comunicación, de Negociación… Lo más importante es poseer una visión generalista y entender cómo todos esos elementos confluyen a la hora de tomar una decisión. En nuestro caso, buscamos que los profesionales del equipo tengan una fuerte base teórica, por lo que siempre recurrimos a graduados con algún masters de especialización. En el equipo encontrarás a profesionales que son economistas, abogados, politólogos, sociólogos, periodistas… porque, en verdad, lo que se busca es generar una visión lo más transversal posible de esta disciplina. Puede decirse que somos un grupo muy diverso.
Por otra parte, y esto es algo marca de la casa, las personas que entran en el área de Asuntos Públicos de LLYC suelen tener algo de trayectoria internacional, bien en el ámbito formativo o en cuanto a experiencia profesional.
Recientemente, LLYC acaba de crear la división European Affairs dentro del departamento de Asuntos Públicos. ¿Cuál es el objetivo de la misma?
No sé si el porcentaje es el correcto, pero suele decirse que el 80% de la legislación nacional procede de la Unión Europea. Lo cierto es que nosotros siempre hemos tenido la mirada puesta en Bruselas. ¿Qué nos ha motivado ahora a tener una presencia más clara y directa? Fundamentalmente el cambio producido en la forma de aprobar las nuevas normativas. Desde siempre, una parte importante de las decisiones legislativas de la Unión Europea se han basado en Directivas. Las Directivas necesitaban entre 3 y 4 años para ser aprobadas, y luego había un periodo de dos años para transponerse a los Estados miembros. Esto te daba un marco de trabajo de unos siete años, que nos permitía preparar con bastante antelación lo que iba a llegar a España unos años después. Sin embargo, en los últimos años la Unión Europea ha ido adoptando el modelo de Reglamento. Y eso ya no te permite siete años de trabajo y te acorta mucho los tiempos.
Siendo conscientes de este cambio, hemos decidido tener una presencia más intensa en Bruselas para poder cubrir mucho mejor las necesidades de nuestros clientes. Necesitamos conocer muy bien cuáles son las claves en la toma de decisión, cuáles son los tiempos y que no se escape nada que pueda ser relevante.
¿Qué papel tiene la comunicación en una estrategia de Asuntos Públicos?
Es muy importante. Tradicionalmente los profesionales del sector hacían mayoritariamente lo que denominamos como lobby directo. Nosotros éramos, y somos, el puente directo entre una empresa o asociación y quien tiene que tomar las decisiones, es decir, facilitamos la conversación entre ambas partes. Sobre todo una conversación técnica, en la que se tienen en cuenta aspectos sobre cómo se toman las decisiones, quiénes son las personas determinantes… Entender bien cómo se toma una decisión es lo que nos da pistas de cuándo hay que sentar al cliente y con quién, para contarle qué y otros aspectos de técnica procedimental con el objetivo de favorecer que se tengan más en cuenta los puntos de vista del cliente.
Esto es algo que seguimos haciendo, pero en estos nuevos tiempos la técnica del lobby se ha complicado un poquito más a medida que se ha ido complicando la sociedad, y ocurre que cada vez más hacemos un trabajo de lobby indirecto desde arriba y desde abajo. Desde arriba, fundamentalmente a través de alianzas, a través de think tank o a través de la identificación de otros actores que tienen unas necesidades parecidas a las de nuestro cliente, para poder trasladar conjuntamente la misma percepción a quien va a tomar la decisión.
Y también está cobrando más importancia el lobby desde abajo, porque cada vez más en un porcentaje alto las decisiones políticas están condicionadas por los climas de opinión que se construyen desde los medios de comunicación y las redes sociales.
Cualquier realidad que quieras ver, técnicamente es compleja, ya estemos hablando de movilidad, de telecomunicaciones o de la Ley Riders…. Y nuestra misión es simplificar y hacer comprensibles esas realidades complejas. Por tanto, el rol de la comunicación es muy importante, ya estemos en un modelo puramente técnico (el lobby directo) o en un modelo más emocional donde entran en juego variables relacionadas con el impacto mediático.
En gran parte de las empresas, las competencias en materia de Asuntos Públicos suelen depender del Director de Comunicación. ¿Consideras que este es un modelo adecuado o tal vez debería existir un Director de Asuntos Públicos con autonomía?
El año pasado en LLYC hicimos un estudio con focus group para entender cómo estaban organizando las empresas este aspecto. Los departamentos estancos se van rompiendo en las empresas. Ocurre que, cada vez más, que el CEO mira su estructura y se da cuenta de que hasta ahora Marketing tenía un objetivo y unos recursos asignados para trabajar; Comunicación tenía otros; si había un departamento de Asuntos Públicos tenía otros… y no existía una visión compartida. Cada departamento es muy celoso de conseguir recursos para sí mismo y tener un plan de trabajo propio. Lo que va ocurriendo ahora es que esas fronteras se están rompiendo poco a poco. Y no sabemos aún hacia dónde nos va a llevar esta tendencia, pero de algún modo el CEO debe tener una visión amplia y estratégica de cuál es la posición que su compañía tiene en el entorno, de cuál quiere que sea la posición y de cómo organiza a los diferentes actores para que eso sea así.
En mi opinión, la condición sine qua non de una buena estrategia de Asuntos Públicos parte de que nazca de la alta dirección. Es fundamental que eso ocurra. Y luego, en el día a día, puede coordinarla Marketing, Comunicación o Asuntos Públicos. La configuración final de este dibujo va a ser muy variopinta. ¿Qué ocurrirá? Creo que se impondrá la existencia de una figura que unifique la estrategia de marketing, la estrategia de comunicación, la estrategia de asuntos públicos y la estrategia jurídica, de forma que toda la organización trabaje en una misma dirección.
En mi caso, yo como consultora prefiero tener una interlocución con alguien que comprenda la parte técnica, que es la más compleja, porque si eso se entiende bien luego todo lo demás transcurre de forma mucho más fluida.
¿Cómo crees que son actualmente las relaciones entre los profesionales de Asuntos Públicos y los políticos/representantes de las Administraciones Públicas? ¿Son receptivos a vuestras propuestas?
La relación es mejorable. Creo que todavía falta terreno por recorrer para que se implante una verdadera cultura en la que se entienda que estos contactos son naturales y legítimos. Y aquí sí que ha habido una evolución. Desde mi experiencia, creo que en general los políticos entienden que la conversación con los grupos de interés es buena y la excepción es encontrar a políticos que quieran evitar esta conversación. Los actores, a medida que han ido hablando con los grupos de interés, se han dado cuenta de los beneficios que para todos tienen estos contactos, en cuanto que de esta forma se enriquece su visión a la hora de tomar una decisión.
Hay una parte de mejora que tiene que ver con la idea de ‘sospecha’. Y aquí los medios de comunicación tienen que ayudar para trasladar a la opinión pública qué significa realmente el lobby. Hasta la propia OCDE recomienda que esa conversación se dé porque supone una garantía de calidad democrática. Necesitamos leyes que sean buenas desde el punto de vista democrático, buenas desde el punto de vista técnico, que aguanten en el tiempo y que den seguridad jurídica. Esa conversación se tiene que producir con mucha naturalidad, sin cinismo. Y en ese cinismo hay una parte que apela directamente a los medios de comunicación, que en muchas ocasiones sienten que es más atractivo hablar de lobby desde lo oscuro que desde lo que realmente es: una relación normal y transparente.
En el mercado español de Public Affairs, podemos diferenciar dos tipos de consultoras: las consultoras de comunicación que cuentan con una división de Asuntos Públicos y las especializadas únicamente en lobby. ¿Qué ventajas e inconvenientes creen que tienen ambos modelos?
Esto tiene mucho que ver con la distinción que antes hacía del lobby directo e indirecto. Tener hoy una mirada únicamente técnica del lobby es insuficiente. En LLYC tenemos a nuestra disposición los recursos clásicos que nos puede ofrecer una consultora de comunicación, pero disponemos también de una herramienta nueva que para mí tiene una gran importancia en nuestro trabajo como es el Big Data. ¿Quién me iba a decir a mí que yo iba a trabajar con ingenieros? Pero es lo que necesito ahora y tengo la gran fortuna de que estoy en un lugar que me ofrece esta herramienta. Hoy, para crear buenas estrategias de lobby, es imprescindible la ayuda del Big Data. Estoy segura de que las consultora que no dispongan internamente de esta herramienta, lo contratan fuera. No hay opción y ya no se puede hacer un lobby exclusivamente técnico. Ya no es posible trabajar de otra manera.
¿Cuál es el perfil de los clientes que en LLYC contratan los servicios de Asuntos Públicos?
Por suerte, el perfil de clientes que tenemos es muy variado. En los últimos años se ha producido un fenómeno de democratización del lobby. Ya no se trata de una actividad sólo de las grandes empresas, sino de un servicio que también contratan las medianas empresas y las asociaciones empresariales y profesionales. En nuestro caso, tenemos como clientes a grandes y medianas empresas, así como asociaciones. Exactamente igual que en cualquier otra consultora.
Hay un informe de McKinsey del año 2013 que indica que el 30% del EBITDA de las empresas responde al marco regulatorio del país en el que operan, y eso ha hecho que poco a poco muchos directivos se hayan dado cuenta de que tienen que tener una visión activa de los Asuntos Públicos, bien a través de una asociación patronal o bien en otras ocasiones a título individual.
El lobby tiene aún mala imagen en algunos sectores. ¿Cómo puede limpiarse?
Antes de nada, lo primero que hay que mencionar es cierta dosis de cinismo en ciertos ámbitos. Lo importante es que todas las partes (lo público, lo privado y los medios de comunicación) queramos de verdad una misma lectura del lobby, ya que ha habido actores de estos tres ámbitos que se han querido beneficiar de una imagen oscura de lo que hacemos.
Como segundo elemento, hay que entender la trayectoria histórica del lobby. Debemos intentar borrar una cierta imagen negativa que procede del pasado. En contraste, debemos incidir en lo que se está haciendo hoy, buscando la transparencia con mecanismos como, por ejemplo, los registros de grupos de interés. Debemos comunicar bien la idea de que es legítimo que la sociedad civil le cuente a los políticos cuáles son sus intereses y sus puntos de vista sobre los temas que les atañen.
También es importante mencionar otro fenómenos de gran interés, que ocurre mucho en Estados Unidos en cuestiones de defensa de los derechos civiles. Allí puedes ver, por ejemplo, a empresas como Starbucks peleando por la derechos de la comunidad LGTBI en algunos de sus Estados. Estas empresas consideran que pueden aprovechar su notoriedad para fijar ideas fuerza que contribuya a construir un modelo de sociedad mejor del que tenemos.
Y en ese ámbito se está produciendo una fuerte una inversión el lobby, que nosotros llamamos Lobby for Good, que consiste en diseñar y poner en marcha campañas muy activas en ámbitos como el medio ambiente, los derechos civiles, los derechos de la mujer, de los inmigrantes, de los colectivos LGTBI, etc. Son campañas que cuentan con una fuerte inversión, que no afectan directamente al negocio, pero que se entiende que son positivas y necesarias para la comunidad. Las empresas van tomando conciencia de que también pueden tener un rol político, y eso es algo que vamos a ver cada vez más.
Otra de las concepciones negativas es la que confunde al lobista con la figura del conseguidor.
Esto fue así en el pasado y de hecho todavía hay quienes quieren seguir funcionando de ese manera. Por suerte, ahora hay mucha más cultura empresarial y política que ha llevado a una evolución positiva del lobby. Tradicionalmente en España había muchas empresas que daban mucho valor a esa persona que llegaba y les decía: «esta es mi agenda de contactos, y la pongo a vuestra disposición». La empresa decía: «mi problema es X». A lo que el conseguidor respondía: “No te preocupes. Monto una cena y lo arreglamos”. Estas son prácticas del pasado y que se han venido superando a lo largo de los últimos 10-15 años. De forma que hoy, cuando alguien te dice “esta es mi agenda, organizo una comida y yo te lo arreglo”, hay poca gente ya que se lo crea. Y, por supuesto hay menos políticos que quieran sentarse ya en esa comida. Ahora el empresario, cuando desarrolla una estrategia de lobby, busca explica con datos y argumentos cuál es su visión de las cosas y porqué una regulación puede ser beneficiosa o no para un sector económico o para la sociedad. Y esto hay que hacerlo siguiendo un código de ética, que por ejemplo yo en mi caso, al igual que otros muchos consultores, tenemos firmado.
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