POR REDACCIÓN, 22 DE JULIO DE 2027
La gestión del tiempo se ha convertido en un elemento estratégico para mejorar la productividad, reforzar el compromiso y atraer talento. Óscar Bermejo, CTO de Protime, analiza en esta entrevista cómo la tecnología y la inteligencia artificial están transformando la planificación de las plantillas.
Protime lleva años ayudando a las organizaciones a optimizar la gestión del tiempo. ¿Cómo ha evolucionado la compañía en España y cuáles son hoy sus principales objetivos de crecimiento?
Protime lleva más de 30 años dedicándose a una sola cosa: el tiempo de las personas y las empresas. No hemos ido saltando de moda en moda, y esa constancia es lo que nos ha permitido acompañar a las empresas en un cambio que ha sido bastante profundo.
Porque lo que más ha evolucionado en España no es la tecnología, es la pregunta que nos hacen los clientes. Durante mucho tiempo la conversación empezaba casi siempre igual: necesito controlar. Hoy empieza distinta: necesito organizar mejor a mi gente. Y cada vez más: quiero dar flexibilidad a mi plantilla y no sé cómo hacerlo sin que se me caiga la planificación operativa. Ese giro dice más del mercado español que cualquier cifra que yo pueda dar.
Nosotros hemos ido creciendo con ese cambio y especializándonos en organizaciones con complejidad real: fábricas, cadenas hoteleras, retail multicentro, logística. Sitios donde el turno no es un detalle administrativo, sino lo que estructura la vida de cientos de personas. Hoy en Europa gestionamos el tiempo de más de 500.000 empleados y trabajamos con más de 5.600 clientes, con un equipo local aquí que conoce el terreno de cerca.
Y el objetivo de crecimiento va exactamente por ahí. Queremos crecer acompañando a empresas que han entendido que el tiempo de sus equipos es el recurso que más impacto tiene en su gente y en su negocio.
La gestión del tiempo ha dejado de ser una cuestión puramente administrativa para convertirse en un elemento estratégico para las empresas. ¿Qué papel desempeña en aspectos como la productividad, la experiencia del empleado o la cultura corporativa?
El salto está en pasar de controlar a gestionar. Parece un matiz y es un cambio completo de mentalidad.
Controlar es mirar hacia atrás y hacia la persona: quién ha llegado tarde, cuántas horas ha hecho y eso es necesario a nivel legal y operativo pero aún más importante es gestionar. Gestionar es mirar hacia delante y hacia la organización: cómo repartimos el trabajo de la semana que viene para que salga adelante y para que la gente pueda tener vida. La primera mirada genera desconfianza. La segunda genera compromiso. Y la tecnología es la misma; lo que cambia es para qué la usas y qué enfoque le das.
Ahí es donde el tiempo se vuelve estratégico. Es la única variable que toca a la vez la cuenta de resultados y la vida personal de cada empleado. No hay muchas cosas en una empresa de las que se pueda decir eso.
Yo destacaría dos efectos. Uno, que libera a los mandos intermedios. Un jefe de turno que dedica horas a cuadrar un Excel y a apagar fuegos no está dirigiendo a su equipo, está haciendo administración. Devolverle ese tiempo es devolvérselo a las personas que tiene a su cargo.
Y dos, el efecto cultural, que me parece el más potente. El tiempo es el mejor detector de incoherencias que existe. Una empresa puede decir lo que quiera sobre conciliación, pero si su gente no sabe cuándo trabaja la semana que viene, ya ha dicho lo que realmente piensa. Por eso creemos que la gestión del tiempo no es una función de soporte: es la cultura de la empresa puesta en práctica todos los días.
Conceptos como flexibilidad, conciliación o bienestar han ganado protagonismo en los últimos años. ¿Cómo puede una empresa trasladar estos valores para que llegue al público de manera objetiva, evitando que se perciban como simples mensajes de marketing?
Haciéndolos verificables por la propia persona. Un valor deja de ser un mensaje cuando el empleado puede comprobarlo él mismo, sin preguntar a nadie.
La transparencia es la vía más honesta para eso. Si un trabajador ve su cuadrante, sus horas, su saldo y sus solicitudes en el móvil o en el ordenador, cuando quiera y sin intermediarios, la empresa ya no está contando una historia sobre conciliación: se la está demostrando cada día. Y si esa foto no es buena, también la va a ver, lo cual es sano, porque obliga a corregir.
Con la flexibilidad pasa lo mismo. La flexibilidad real no es un titular, es poder proponer un cambio de turno y que se resuelva. Es que tu preferencia esté recogida en algún sitio y se tenga en cuenta cuando alguien planifica. Es una mecánica cotidiana, no un principio.
Yo animaría a cualquier dirección de RRHH a hacer una prueba incómoda: preguntar a la plantilla si está cómoda con sus horarios laborales. Esa respuesta dice mucho de la cultura de una empresa, más allá de cualquier encuesta de clima.
En un contexto en el que atraer y fidelizar talento es uno de los grandes retos de las compañías, ¿qué importancia tiene la comunicación interna y cómo puede apoyarse en la tecnología para fortalecer el compromiso de los empleados?
Hay una parte de la comunicación interna que se cuida mucho, la de los grandes mensajes, y otra que se descuida bastante, que es la que de verdad afecta a la vida de la gente: saber cuándo trabajas, qué te queda de vacaciones, si te han aprobado el cambio que pediste.
Esa segunda capa es donde la tecnología aporta valor de forma inmediata. No para lanzar más mensajes, sino para dar autonomía. Que la persona pueda resolver sola lo que hoy le obliga a escribir un correo y esperar tres días. Ahí es donde el autoservicio (el portal del empleado) cambia las cosas: cada gestión que la persona puede hacer por sí misma es una fricción menos y una señal de confianza más.
Y por debajo de todo esto hay algo más importante, que es que la gente sienta que su tiempo se respeta. Evidentemente no todos los entornos son iguales. Una fábrica con una línea que no puede parar no es una oficina, y sería deshonesto pretender lo contrario. Pero en todos los entornos, absolutamente en todos, hay un margen de flexibilidad y de transparencia que se puede dar y que muchas veces no se está dando, simplemente porque nadie lo ha organizado. Ese margen es el que marca la diferencia entre una plantilla que se siente tratada como un recurso y otra que se siente tratada como un grupo de personas.
En un contexto donde retener talento es tan difícil, esto pesa más de lo que parece. La gente rara vez se marcha por un mensaje corporativo mal enfocado. Se marcha porque siente que su empresa está desordenada, que su tiempo importa poco y que nadie le avisa de nada.
La tecnología no crea compromiso. Lo que hace es eliminar los motivos diarios para perderlo, y dejar a los responsables tiempo libre para lo que sí lo crea, que son las conversaciones con su equipo.
La inteligencia artificial está transformando prácticamente todos los ámbitos de la empresa. ¿Qué impacto está teniendo en la planificación de la gestión del tiempo? ¿Cuáles son las oportunidades y también los principales desafíos?
Yo separaría dos cosas: lo que la IA nos permite hacer y lo que nos obliga a replantearnos.
En cuanto a oportunidades, la que más me interesa es que por fin podemos incorporar a las personas en la ecuación. Durante décadas hemos planificado tratando a las plantillas como bloques homogéneos, no por falta de sensibilidad, sino porque cruzar las necesidades de una operación con las circunstancias de 900 personas era materialmente imposible a mano. Se aplicaba la misma regla a todo el mundo y cada uno se apañaba. Hoy sí es viable tener en cuenta preferencias, disponibilidades y situaciones personales sin que la operación se resienta. Eso convierte la planificación en algo que se hace con la gente y no solo sobre la gente.
La segunda oportunidad es más discreta y afecta al día a día: resolver con agilidad todo lo que hoy genera espera. Las solicitudes de primer nivel, las dudas sobre un saldo de horas, un cambio de turno, una consulta de vacaciones. Son cosas pequeñas, pero cuando una persona tiene que escribir un correo y esperar tres días para saber algo suyo, la sensación que se lleva es que su tiempo importa poco.
Y de ahí sale lo que para mí es el verdadero valor: lo que hacemos con el tiempo que nos devuelve. Un equipo de RRHH que deja de dedicar la mitad de su semana a tareas administrativas puede dedicarla a acompañar a las personas. Un jefe de turno que no está peleándose con un Excel puede estar con su equipo. La pregunta relevante no es qué puede hacer la IA, es a qué vamos a dedicar nosotros las horas que nos libera. Si esas horas se evaporan o se convierten solo en un ahorro de costes, habremos desaprovechado la oportunidad.
En cuanto a los desafíos, veo dos.
El primero es la diferenciación. Ahora mismo todo el mundo dice tener IA, y con mensajes prácticamente idénticos. Cuando una tecnología está al alcance de todos deja de ser una ventaja y pasa a ser lo mínimo exigible. Así que la pregunta que nos hacemos internamente no es qué modelo usamos, sino qué valor añadimos nosotros que no añada cualquiera. Y la respuesta, al menos la nuestra, está en el conocimiento acumulado y en el equipo: en saber qué preguntar en una fábrica, reconocer un patrón que ya hemos visto veinte veces, o decirle a un cliente que la forma en que quiere organizar sus turnos le va a dar problemas dentro de seis meses. Eso no lo da un algoritmo, lo dan personas con experiencia.
El segundo desafío es cómo dejamos que la IA nos ayude sin perder nuestra propia capacidad de juicio. Hay un riesgo real de desaprender: si la herramienta propone y nosotros aceptamos sin criterio, en unos años tendremos organizaciones muy eficientes pero muy incapaces de explicar sus propias decisiones. Y eso, en un terreno como el tiempo, donde cada cuadrante afecta a la vida de alguien, es peligroso. La máquina propone, la persona decide y el equipo entiende por qué. Ese orden no debería invertirse nunca.
En resumen, soy muy optimista con lo que la IA puede aportar, siempre que la usemos para quitarnos de encima lo que no aporta valor y no para sustituir lo único que realmente lo aporta, que es el criterio y la relación humana.
Protime opera en un mercado cada vez más competitivo y tecnológico. Desde el punto de vista de la comunicación y el posicionamiento de marca, ¿qué elementos considera diferenciales para generar confianza entre clientes y potenciales usuarios?
Para nosotros hay dos cosas que lo explican casi todo. La primera es la experiencia. Llevamos más de 30 años hablando de tiempo, de planificación y de personas. No hemos hecho otra cosa. Eso significa que cuando llega un cliente con una casuística rara, lo más probable es que ya la hayamos visto, y que sepamos no solo si el software puede resolverla, sino si esa manera de organizarse le va a funcionar en el día a día. Ese conocimiento no se compra ni se improvisa, se acumula proyecto a proyecto.
La segunda es cómo estamos organizados: un equipo local, aquí, que conoce el terreno y a los clientes por su nombre, con el respaldo de un grupo internacional detrás. Esa combinación es enormemente enriquecedora. Vemos lo que están haciendo empresas de otros países, cómo se está resolviendo la flexibilidad en Bélgica o en los Países Bajos, y podemos traer esas ideas a la conversación con un cliente español. Y al revés: lo que aprendemos aquí viaja.
Y luego está la decisión de fondo, que es no ser una suite generalista. Hay muchas plataformas que hacen un poco de todo. Nosotros hemos elegido saber mucho de una cosa y hacerlo bien.
Cada vez es más importante que las empresas compartan conocimiento y lideren la conversación en su sector. ¿Qué papel juega el liderazgo de opinión en la estrategia de comunicación de Protime y qué temas consideran prioritarios para impulsar ese diálogo?
Nosotros no entendemos el liderazgo de opinión como publicar más que nadie, sino como aportar una perspectiva que otros no tienen.
Y la nuestra viene de dos sitios. Por un lado, de las empresas. Vemos cómo cientos de organizaciones organizan el tiempo de su gente, qué funciona y qué no. Eso nos permite contar cosas concretas en lugar de teoría.
Por otro lado, y esto es lo que más nos ha aportado, la colaboración con entidades locales que trabajan el tiempo desde una mirada social. Llevamos años colaborando con la Xarxa NUST en Cataluña, dentro de la reforma horaria y los nuevos usos del tiempo. Ahí no se habla de software. Se habla de cómo los horarios de un país condicionan la vida de las familias, la salud, la igualdad, la manera en que la gente descansa. Sentarte con ayuntamientos, sindicatos y otras empresas a discutir eso te cambia la perspectiva y te obliga a pensar más allá del cliente.
Por eso los temas que nos interesa impulsar son de fondo: la flexibilidad real y no la de folleto, la corresponsabilidad, la organización del tiempo como factor de salud, y cómo hacer todo esto compatible con sectores que funcionan 24 horas y donde la flexibilidad es genuinamente difícil. Ahí es donde creemos que podemos aportar algo, porque llevamos mucho tiempo escuchando a las dos partes.
Mirando al futuro, ¿cómo imagina la gestión del tiempo y del trabajo dentro de cinco años? ¿Qué tendencias deberían empezar a tener en cuenta las empresas para mantenerse competitivas?
Voy a intentar responder más allá de mi sector, porque creo que lo que viene es más grande que un asunto de software.
Llevamos aproximadamente un siglo funcionando con una ecuación heredada de la fábrica: tiempo igual a producción. Más horas, más rigidez, más resultado. Esa ecuación ya no se sostiene en la mayoría de los trabajos, y sin embargo casi todas nuestras estructuras (los convenios, los horarios, la forma de medir el rendimiento, incluso el urbanismo de nuestras ciudades) siguen construidas sobre ella. El gran movimiento de los próximos años es el desmontaje de esa ecuación. El debate sobre la reducción de jornada es solo el síntoma más visible: el 83% de los profesionales apoya la medida y solo el 18% de las empresas la considera necesaria. Esa distancia no se cierra con una ley, se cierra rediseñando cómo se trabaja.
El segundo factor, y para mí el determinante, es demográfico. En España vamos a tener 2,6 millones de trabajadores menos en 2050 que en 2025, y ya hoy el 93% de las compañías dice tener dificultades para encontrar perfiles cualificados. Eso invierte una relación de poder que llevaba décadas quieta. Cuando escasean las personas y no los puestos, las condiciones dejan de imponerse y pasan a negociarse. Y lo primero que se negocia, más incluso que el salario, es el tiempo: cuándo trabajo, con cuánta antelación lo sé, cuánta capacidad tengo de decidir sobre mi propia vida.
De ahí sale mi conclusión de fondo. Creo que en cinco años el tiempo habrá dejado de ser una variable de eficiencia para convertirse en una variable de bienestar y de atracción, y las empresas que sigan tratándolo como un coste a minimizar tendrán un problema muy serio para encontrar gente. También creo que la flexibilidad va a dejar de ser un privilegio de las oficinas. Hoy hay millones de personas en construcción, hospitales, hoteles y comercios a las que la conversación sobre conciliación les ha pasado por encima sin tocarlas. Eso es insostenible, y además es donde más falta hace el relevo generacional. Y añado una advertencia que me parece importante: nada de esto lo resuelve la tecnología sola. Se resuelve decidiendo qué clase de empresa quieres ser. La tecnología sólo hace posible o imposible esa decisión
