Como principal representante de una empresa, el CEO desempeña un papel clave en la percepción pública de la organización. Para bien o para mal, no solo es el rostro visible de la compañía, sino también el principal garante de su reputación y credibilidad ante empleados, clientes, inversores, medios de comunicación y la sociedad en general.
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Por Redacción, 26 de mayo de 2025
El CEO, según indica Joaquín Fernández, cofundador de Marlow, “tiene la responsabilidad de preservar y fortalecer el activo intangible más valioso de cualquier organización: su capital reputacional. Muchos CEOs olvidan este principio, convencidos de que la marca o su fortuna personal les protege frente a las consecuencias de sus decisiones y comportamientos”.
Para Patricia Crespo, directora de Comunicación Corporativa en NITID Corporate Affairs, el CEO “ ayuda a generar notoriedad y prestigio a una marca. Su discurso, valores y personalidad pueden aportar gran valor de cara a conseguir una conexión emocional con los clientes de la compañía. Pero esta personalización en el líder se puede volver en contra cuando su imagen eclipsa a la de la empresa o cuando sus acciones generan controversia”.
Elon Musk es el último caso de CEO que ha provocado una situación de crisis que ha perjudicado notablemente tanto a la reputación de Tesla como a sus ventas. “Su vinculación con Donald Trump y sus constantes declaraciones polémicas han tenido un impacto directo y negativo en los resultados de Tesla: una caída del 10% en las ventas, un desplome del 70% en los beneficios del primer trimestre de 2025 y una pérdida de más del 50% en el valor de sus acciones desde comienzos de año”, señala Joaquín Fernández.
Y el de Elon Musk no es el único ejemplo reciente. Patricia Crespo alude al caso de Paul Marchant, CEO de Primark: “El escándalo que se hizo público el pasado mes de marzo, por la denuncia de una empleada por comportamiento inapropiado, si bien no ha causado una pérdida de ventas significativa a la marca, sí ha afectado a su reputación y a las acciones de su empresa matriz, Associated British Foods (ABF)”.
“Otro caso que se me viene a la mente –añade Crespo– es el de Juan Roig, dueño de Mercadona que, en los últimos años se ha vuelto envuelto en diferentes polémicas por hacer declaraciones políticamente incorrectas, criticando, por ejemplo, la gestión de la pandemia de coronavirus, opinando que se debería pensar más en la economía; o cuando dijo, en 2007, que “a los pobres les gusta comprar barato y a los ricos, ahorrar dinero”.
Situaciones que perjudican a la empresa
La lista de situaciones donde las decisiones personales de un CEO pueden perjudicar seriamente a la empresa que dirige es larga. Algunas de las más habituales, según los expertos en comunicación consultados, son las siguientes:
1) Declaraciones polémicas o insensibles
Ludi García, Directora General de SEC Newgate Spain, “los comentarios discriminatorios, políticos, religiosos, ofensivos o descontextualizados en entrevistas, redes sociales o conferencias, o posicionamientos, pueden generar una crisis reputacional. A veces la omisión de una comunicación en un momento de gran calado social a nivel nacional o internacional o vinculado a la propia compañía, también puede afectar a la reputación de la compañía”.
Además del caso de Musk, otro ejemplo es el de Guido Barilla, presidente de la empresa italiana de pasta, “quien en 2013 generó un boicot global tras declarar que no incluiría parejas homosexuales en sus campañas de publicidad, defendiendo únicamente la «familia tradicional». Ante la presión social, pidió disculpas, reconoció su falta de sensibilidad y reformó por completo las políticas de diversidad e inclusión de la compañía”, recuerda Joaquín Fernández (Marlow).
2) Incoherencia con los valores de la empresa
Para Ludi García (SEC Newgate Spain), “si el CEO no actúa en línea con los valores que la marca promueve (sostenibilidad, inclusión, ética), se genera desconfianza. Algunas veces nos hemos encontrado con líderes que predican compromiso con el medio ambiente, mientras se filtra un uso excesivo de recursos contaminantes a nivel ejecutivo”.
3) Estilo de liderazgo tóxico o autoritario
“Reportajes sobre mal ambiente laboral, acoso o rotación excesiva de empleados debido al estilo del CEO afectan la marca empleadora y la percepción externa. Las compañías pueden conseguir nominaciones o premios “al mejor sitio donde trabajar”, pero luego testimonios en plataformas como Glassdoor, redes sociales o investigaciones periodísticas pueden dañar la reputación al mostrar otra realidad”, explica Ludi García (SEC Newgate Spain).
Una opinión compartida por Joaquín Fernández (Marlow), quien apunta al peligro de los CEOs que permiten o promueve un entorno interno dañino y poco ético, o no actúan ante conflictos y tensiones organizativas: “Es el caso de Travis Kalanick, cofundador y ex CEO de Uber, quien en 2017 fue señalado por mantener una cultura corporativa marcada por el acoso, la discriminación y la falta de ética. Su estilo agresivo, sumado a escándalos y un vídeo viral enfrentándose a un conductor, deterioró seriamente la imagen de la empresa, hasta que se vio forzado a dimitir por la presión interna y de los inversores. Otro ejemplo es el de Luis Rubiales, expresidente de la Real Federación Española de Fútbol, cuya conducta machista y el beso no consentido a la jugadora Jenni Hermoso provocaron indignación global y culminaron con su suspensión por la FIFA y su renuncia al cargo”.
4) Escándalos personales
“Los problemas legales, financieros o personales del CEO (evasión fiscal, violencia doméstica, abuso de poder) se asocian directamente con la compañía. A todos nos vienen algunos casos a la cabeza”, indica Ludi García (SEC Newgate Spain).
5) Promesas no cumplidas o comunicación excesivamente optimista
Para Ludi García (SEC Newgate Spain), “sobreprometer a clientes, empleados o inversores sin cumplir genera pérdida de confianza y credibilidad a corto plazo y a largo plazo afectan a la reputación de la compañía. Por ejemplo, comunicaciones de productos revolucionarios que nunca llegan al mercado o que no funcionan como se prometió”.
6) Conducta fraudulenta o delictiva
Una situación muy delicada se produce, según Joaquín Fernández (Marlow), “cuando el CEO incurre en delitos financieros, fraudes o graves irregularidades. Elizabeth Holmes, fundadora de Theranos, prometió revolucionar los análisis de sangre con una tecnología inexistente. Tras alcanzar una valoración de 9.000 millones de dólares, se descubrió que la tecnología no funcionaba y que la empresa había engañado a pacientes, médicos e inversores”.
7) Apropiación indebida de protagonismo
“Cuando el CEO se convierte en la única cara visible de la marca, cualquier fallo personal puede opacar todos los logros del equipo o de la empresa. Por eso es bueno diversificar en la portavocía y presentar a otras personas del equipo que pueden tener un “mejor” o más específico discurso en determinados temas”, afirma Ludi García (SEC Newgate Spain).
Mala gestión de crisis
EL CEO también tiene responsabilidad en la manera de abordar y dar respuesta a las distintas situaciones de crisis que puede vivir una empresa o marca: productos defectuosos, brechas de seguridad, publicidad polémica… Según Joaquín Fernández (Marlow), “a veces no se afrontan adecuadamente situaciones críticas por pasividad, insensibilidad o falta de estrategia. Un caso claro es el de Óscar Muñoz, CEO de United Airlines, que en 2017 enfrentó una crisis global cuando se viralizó el vídeo de un pasajero expulsado por la fuerza de un vuelo. La respuesta inicial de Muñoz, justificando la actuación y calificando al pasajero como “disruptivo”, agravó el escándalo. La ausencia de disculpas inmediatas y el tono defensivo provocaron un boicot internacional y una fuerte caída bursátil”.
Existen tres tipos errores de gestión que comenten los CEOS a la hora de abordar una situación de crisis, según señala Luis Dorado, Director General de Asesores:
Creer que no es para tanto
“Uno de los errores más comunes en situaciones de crisis reputacional es subestimar la situación y pensar que el problema es menor de lo que es en realidad. En casos como estos, es el CEO quien debe tomar el control de la situación y poner en marcha las medidas necesarias para ponerle fin lo antes posible”.
Pecar de prudente o de temeroso
“No se trata de algo sencillo, ni de tomar decisiones impulsivas, pero el hecho de demorar la actuación, sea por un exceso de prudencia, o por miedo a equivocarse, también empeora la situación y hace que la recuperación sea más difícil, sin olvidar la pérdida de confianza que puede provocar entre los empleados, clientes y proveedores de la compañía si no están correctamente informados”.
Dejarlo para después
“Otra equivocación muy habitual, especialmente en los primeros días de la crisis (que suelen ser los más críticos) es relegar la comunicación a un segundo plano y, a veces, hasta prescindir de ella. Centrarse sólo en la solución, no informar a los interesados hasta que creamos que el problema está resuelto, o identificar a los medios de comunicación como “enemigos” que utilizarán cualquier cosa en nuestra contra, sólo provoca que la organización pierda el control del discurso y de la historia, favoreciendo la especulación y el conocimiento de una sola versión que no siempre es la de la propia compañía”.
Consejos para gestionar una crisis
Para evitar este tipo de situaciones, las empresas y los CEOs deben guiarse por una serie de principios fundamentales:
1) Construir una identidad sólida
En opinión de Patricia Crespo (Nitid), “para gestionar una crisis de comunicación provocada por la acción de un CEO, es fundamental que, previamente, la compañía se haya construido una identidad y personalidad sólidas, al margen de la de su líder, hecho capaz de minimizar el impacto ante estas situaciones. Así, es crucial que la marca sea capaz de comunicar su personalidad de forma clara y sostenerse por sí misma, a través de una estrategia de comunicación que no dependa solo de la imagen del CEO, sino también de la propia compañía de otros activos, como el comité de dirección y otras voces autorizadas”.
2) Adelantarse y prever las crisis
“Disponer de una manual de crisis actualizado, apoyar la toma de decisiones bien asesorado en comunicación y legal y organizar un equipo de expertos internos con roles bien definidos capaces de aportar los conocimientos, la experiencia y las herramientas necesarias para aportar información de valor y que participen a planificar las decisiones y acciones que deban tomarse en cada caso. Actuar en solitario o de forma improvisada, no sólo no solucionará la situación, sino que dificultará la recuperación de la empresa y podrá dañar aún más su imagen”, explica Luis Dorado (Asesores)
3) Aparcar el ego y asumir responsabilidades
Joaquín Fernández (Marlow) recomienda priorizar el bien de la empresa y aparcar el ego: “Evita emitir opiniones innecesarias y ajenas al negocio; asume errores con responsabilidad; nunca minimices ni desvíes la culpa; explica cómo se corregirá la situación; lidera con integridad, respeto y compromiso, y comunica en las crisis con rapidez, claridad y empatía”.
Para Luis Dorado (Asesores), “no se trata de pedir perdón por sistema, pero sí es importante valorar lo sucedido, ver dónde está el fallo y, si ha sido una equivocación por nuestra parte, hacerse cargo de la situación. Adaptar la respuesta al problema y solo usar, si es el caso, los canales correctos”.
4) Hacer seguimiento posterior y evaluación de daños
”Una vez superada la situación crítica, es recomendable analizar lo sucedido para mejorar las estrategias de la compañía y prevenir futuras crisis.Y valorar si de un problema puede surgir una oportunidad”, concluye Luis Dorado (Asesores).
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