POR ALBA GARCÍA, DIRECTORA SENIOR DE CRISIS & ISSUES EN LLYC / 22 DE SEPTIEMBRE DE 2026
A menudo se tiende a simplificar las estrategias de gestión de riesgos reputacionales en una decisión: ¿debemos ser proactivos o reactivos? La pregunta tiene sentido, porque nos lleva muy rápido a la acción, lo cual es vital en situaciones de crisis; pero en situaciones complejas, cambiantes o en sectores expuestos de forma constante a riesgos, este enfoque resulta insuficiente.
En estos escenarios, en LLYC combinamos el marco Cynefin, desarrollado por Dave Snowden, con los conceptos de resiliencia y antifragilidad. Esta combinación nos ayuda a diseñar estrategias con mayor recorrido y, sobre todo, a tomar mejores decisiones. Snowden parte de la premisa de que los problemas en situaciones de crisis suelen aparecer no tanto por una mala ejecución como por no haber entendido correctamente el entorno en el que nos estamos moviendo.
Si trasladamos esta idea al ámbito corporativo, la gestión de los riesgos reputacionales se puede ordenar en tres grandes enfoques: blindar, mitigar o transformar.
1. Escudo reputacional: blindarse en entornos previsibles
Hay riesgos que, aunque puedan ser relevantes si se materializan, son conocidos y previsibles. Es el caso, por ejemplo, de compañías que operan en sectores sometidos a un escrutinio constante y que conviven de forma habitual con determinados riesgos reputacionales.
En estos entornos, el objetivo debe ser garantizar el desarrollo del negocio apoyándose, entre otras cosas, en buenas prácticas, protocolos y mecanismos de prevención que funcionen como un verdadero escudo protector.
Aquí hablamos de desarrollar estrategias que permitan construir las capacidades necesarias para que, cuando llegue un problema que ya sabemos que puede ocurrir, la organización esté preparada para afrontarlo.
En estos escenarios la preparación resulta clave. No porque podamos prever exactamente cuándo sucederá una crisis, sino porque sí podemos conocer buena parte de los riesgos a los que estamos expuestos y preparar a la organización para ellos.
2. Resiliencia reputacional: mitigar en entornos complicados
Hay situaciones en las que el riesgo es identificable, pero su evolución resulta más difícil de anticipar. La anticipación es útil para contener el primer momento del golpe, pero son entornos que exigen análisis, criterio experto y capacidad para ir adaptando las decisiones a medida que aparecen nuevos hitos o contingencias.
En estos casos, el objetivo es mitigar el impacto y hacerlo de manera proporcionada.
Son estrategias que generalmente toca desarrollar en litigios, problemas de consumo o incidentes de ciberseguridad que alteran el día a día de la compañía pero no ponen en riesgo su supervivencia si se gestionan de manera adecuada. Son situaciones en las que blindarse no es suficiente y la estrategia debe pasar por limitar el impacto y evitar que termine afectando de manera desproporcionada al negocio.
Aquí entra en juego el concepto de resiliencia: la capacidad de la organización para absorber el impacto de una situación adversa, adaptarse y mantener su capacidad de funcionamiento.
Y en estos casos, la comunicación va de la mano de decisiones legales, operativas y de negocio que resultan igual o más determinantes, pero que deben estar en perfecta coordinación y sincronía.
3. Antifragilidad reputacional: aprovechar el riesgo en entornos complejos y caóticos
El tercer escenario es diferente. En contextos de incertidumbre constante, los métodos tradicionales no suelen funcionar. No estamos ante un problema que podamos resolver simplemente aplicando un protocolo previamente definido. En estas situaciones, no basta con amortiguar el golpe. Hace falta adaptar la estrategia de la compañía para aprovechar el momento y salir reforzados.
Suelen identificarse más fácilmente porque estos escenarios ponen en jaque la supervivencia de la compañía: disrupciones geopolíticas repentinas que afectan de lleno el negocio, escándalos virales de gobernanza que generan cancelación, catástrofes industriales con responsabilidades internas… o, más genéricamente, situaciones de las que el análisis resulta en un impacto potencial grave y una alta fragilidad de la compañía.
De ahí surge la estrategia de Antifragilidad Reputacional, utilizando la idea desarrollada por Nassim Taleb: sistemas que no solo resisten la incertidumbre, sino que pueden beneficiarse de ella y fortalecerse a partir de lo que sucede.
Llevado al ámbito corporativo, ya no se trata únicamente de cómo proteger la reputación frente a una crisis, sino de qué puede hacer la compañía para transformarse a partir de ella. Es decir, en estos escenarios la estrategia pasa por intentar “explotar” el riesgo, tratar de fortalecerse tras él.
Por aterrizarlo con ejemplos, es la respuesta que podría dar:
→ Una compañía tecnológica que, ante una brecha masiva, no solo pide disculpas, sino que libera código abierto de seguridad para la industria, pasando de ser el culpable a liderar los nuevos estándares del sector.
→ O una cadena de restauración que, ante una crisis de producto o desabastecimiento, responde con una transparencia radical y humor autocrítico para rediseñar su oferta, convirtiendo la vulnerabilidad en un hito de lealtad de marca.
→ O una firma de moda que, frente al escrutinio por el impacto ambiental de su industria, crea un programa para reparar y recomprar prendas usadas, convirtiendo la economía circular en su mayor ventaja competitiva.
Pero estas estrategias es difícil que surjan de la nada en los momentos de explosión, son estrategias que solo pueden desarrollarse si la compañía ha invertido previamente en tener capacidades claves ya trabajadas y bien arraigadas. Capacidades como la anticipación, el relacionamiento y la influencia, el análisis en tiempo real, la innovación o la creatividad se vuelven esenciales para poder articular respuestas y decisiones altamente flexibles y adaptadas a la evolución de cada escenario; respuestas antifrágiles.
Estas respuestas, además, generan un círculo virtuoso, donde cada respuesta adaptativa no solo fortalece internamente a la organización, sino que mejora la relación con los stakeholders, incrementa la credibilidad y la confianza, y consolida redes de apoyo más sólidas que impulsan la constante mejora de la compañía.
En definitiva, identificar en qué tipo de situación o riesgo nos encontramos es esencial para saber qué respuesta necesitamos: proteger el negocio, mitigar el impacto o catalizar la crisis como una oportunidad de cambio y crecimiento.
Por supuesto, después habrá que aterrizar las tácticas y, fundamental, llevarlas a la práctica con una excelente ejecución.
Pero antes de todo eso hay que pararse a entender el entorno. Porque no se trata solo de decidir si queremos ser proactivos o reactivos. Se trata de saber ante qué tipo de realidad nos estamos enfrentando.
Y esa diferencia puede determinar no solo cómo gestionamos una crisis, sino qué consecuencias tendrá para la compañía una vez que la crisis haya pasado.
