POR FERNANDO MONTERO, SUBDIRECTOR DE TOP COMUNICACIÓN /11 DE MAYO DE 2026
La comunicación de crisis vive una transformación profunda: las empresas se enfrentan a riesgos más imprevisibles, amplificados en tiempo real y marcados por la IA, la desinformación, la polarización, la ciberseguridad y la exigencia de transparencia. Cinco expertos analizan las claves para anticiparse y proteger la reputación corporativa.
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Para elaborar este informe especial, hemos consultado con cinco especialistas en comunicación de crisis: Maritcha Ruiz Mateos, Directora de Crisis & Issues en ATREVIA; Montserrat Arias, fundadora y CEO de Bemypartner; Carla Lladó, VP Group Director, Corporate Affairs & Crisis en Burson; Juana Pulido, socia de Estudio de Comunicación, y Pedro Coll, Director de Crisis y Riesgos en LLYC.
De sus respuestas se desprende una idea común: las crisis actuales son menos previsibles, se amplifican antes y obligan a las organizaciones a combinar prevención, tecnología, transparencia, agilidad y coherencia.
En síntesis: las principales tendencias en comunicación de crisis son la anticipación de escenarios imprevisibles, el uso de la inteligencia artificial como riesgo y como herramienta de detección, la lucha contra la desinformación y los deepfakes, la exigencia de transparencia verificable, la velocidad de respuesta en tiempo real, la polarización social, la exposición reputacional de los CEOs, la presión regulatoria contra el greenwashing, los ciberriesgos y la necesidad de comités de crisis más ágiles y transversales.
Estas son las principales tendencias que marcarán la comunicación de crisis.
1. La inteligencia artificial se convierte en un gran acelerador de riesgos
La IA aparece como una de las tendencias más citadas por los expertos, aunque con una doble lectura. Por un lado, multiplica los riesgos reputacionales: deepfakes, bulos, imágenes falsas, decisiones automatizadas opacas, uso intensivo de datos personales o conflictos ligados a la propiedad intelectual y la autenticidad. Por otro, ofrece nuevas capacidades para anticipar issues, analizar narrativas emergentes y testar mensajes antes de difundirlos.
Montserrat Arias (Bemypartner) advierte de que “si antes era difícil discernir noticias falsas de verdaderas, ahora ya no somos capaces de diferenciar vídeos o fotografías generados con IA que circulan como verdad”. Pedro Coll (LLYC) coincide en que la IA abre “un universo de riesgos reputacionales” y añade que la desinformación o un deepfake “puede convertirse en una crisis reputacional en cuestión de horas”.
Pero la IA no solo es una amenaza. Carla Lladó (Burson) destaca su valor como “radar anticipatorio” para identificar narrativas emergentes, desinformación o malestar latente antes de que escalen. En su opinión, las herramientas basadas en análisis de macrodatos, procesamiento del lenguaje natural y aprendizaje automático permiten detectar señales que antes podían pasar desapercibidas.
Juana Pulido (Estudio de Comunicación) introduce otro matiz clave: el reto no es solo comunicar bien el uso de la IA, sino integrarlo desde el inicio en su diseño y gobernanza. “El eje central es la credibilidad verificable o, lo que es lo mismo, no construir narrativas aspiracionales sino con hechos auditables”, señala. En definitiva, la IA obliga a las empresas a ser más rápidas, pero también más rigurosas.
2. La prevención ya no consiste en tener un manual, sino en prepararse para lo imprevisible
Otra gran coincidencia entre los expertos es la importancia de la anticipación. Sin embargo, la prevención ya no puede entenderse como un documento estático o un protocolo cerrado. Las crisis actuales nacen muchas veces fuera del perímetro de control de la empresa: conflictos geopolíticos, movimientos sociales, ciberataques, cambios regulatorios, disrupciones tecnológicas o fallos en la cadena de suministro.
Maritcha Ruiz Mateos (Atrevia) lo resume con una idea muy gráfica: las empresas deben reducir sus “ángulos muertos”, es decir, “aquellos puntos ciegos donde puede originarse una crisis sin detección temprana”. Mapas de riesgo, manuales de crisis y sistemas de alerta temprana siguen siendo necesarios, pero ya no bastan por sí solos.
Carla Lladó (Burson) habla directamente de un cambio “de la gestión del control a la preparación para lo imprevisible”. Según explica, la planificación ya no debe centrarse únicamente en “qué hacer si X”, sino en cómo reaccionar cuando ocurre algo completamente nuevo. La resiliencia y la adaptabilidad pasan a ser tan importantes como la propia previsión.
Pedro Coll (LLYC) aplica esta lógica a los “cisnes negros” en la cadena de suministro, donde tensiones geopolíticas, nearshoring o paradas operativas pueden tener un impacto directo en el cliente final. La clave, apunta, está en construir de antemano estrategias que demuestren control de la cadena de valor y capacidad de anticipación ante escenarios poco probables, pero de gran impacto.
3. La desinformación obliga a comunicar, verificar y desmentir con pruebas
La comunicación de crisis ya no consiste únicamente en emitir una versión corporativa de los hechos. Las organizaciones deben enfrentarse a narrativas falsas, informaciones manipuladas, bulos, rumores, contenidos generados con IA y mensajes que pueden circular con gran velocidad antes de que la empresa tenga tiempo de reaccionar.
Maritcha Ruiz Mateos (Atrevia) subraya que “no se trata solo de comunicar, sino también de verificar y desmontar activamente la información falsa”. Incluso cuando el origen de la crisis es real, la difusión de información inexacta puede multiplicar el daño reputacional. Por eso, la credibilidad ya no se construye solo con mensajes bien redactados, sino con evidencias, rapidez y capacidad de desmentido.
Montserrat Arias (Bemypartner) añade un riesgo adicional: que sean la propia empresa o sus directivos quienes contribuyan a difundir información falsa por falta de verificación. En un contexto de sobreabundancia informativa, compartir un contenido sin comprobarlo puede convertirse también en el origen de una crisis reputacional.
Pedro Coll (LLYC) coincide en que defender la “licencia social para operar” exige hoy inteligencia tecnológica y escucha predictiva. La organización debe saber qué se está diciendo, dónde nace la conversación, qué capacidad de amplificación tiene y cuándo conviene desmentir. Porque, como advierte Montserrat Arias (Bemypartner), en algunos casos la mejor respuesta puede ser el silencio para no dar más notoriedad al bulo.
4. La transparencia se mide con hechos verificables
La transparencia aparece como una exigencia transversal. Los expertos coinciden en que los públicos ya no aceptan declaraciones genéricas, compromisos vagos ni relatos aspiracionales sin respaldo. En crisis, la confianza depende de la capacidad de demostrar lo que se dice, explicar qué ha ocurrido y acreditar las medidas adoptadas.
Juana Pulido (Estudio de Comunicación) lo expresa de forma clara al hablar de la necesidad de “hechos auditables”. En ámbitos como la IA, la sostenibilidad o la gestión de datos, las compañías no pueden limitarse a construir un relato, sino que deben aportar trazabilidad, evidencias técnicas y mecanismos de control.
Pedro Coll (LLYC) apunta en la misma dirección en relación con los ciberataques: “la clave no es culpar a un tercero ni ocultar el fallo, sino comunicar con la transparencia que se espera de la compañía”. La reacción pública ante una crisis no se evalúa solo por el origen del problema, sino por la forma en que la empresa lo asume, lo explica y lo corrige.
Maritcha Ruiz Mateos (Atrevia) añade que la primera respuesta condiciona la narrativa posterior. En un entorno donde todo se acelera, llegar preparado “al primer minuto” puede marcar la diferencia entre liderar la respuesta o quedar atrapado en ella. La transparencia, por tanto, no es solo una actitud: es una capacidad operativa.
5. Las crisis se amplifican en tiempo real
Los expertos coinciden en que el tiempo de reacción se ha estrechado enormemente. Los usuarios documentan incidencias, comparten quejas, viralizan errores y exigen respuestas inmediatas. Una crisis puede empezar con un fallo operativo, una queja de cliente, una interrupción de servicio o un problema de producto, pero lo que agrava el daño es la percepción de lentitud, frialdad o descontrol.
Juana Pulido (Estudio de Comunicación) señala que “las expectativas han cambiado: se exigen respuestas inmediatas, personalizadas y eficaces”. En su opinión, la percepción de lentitud puede resultar incluso más dañina que el incidente inicial. Por eso, las empresas deben integrar la gestión operativa y la comunicación, coordinando equipos técnicos, legales, comerciales y reputacionales.
Pedro Coll (LLYC) introduce la importancia de la empatía en la atención al cliente. En un contexto de fuerte sensibilidad al precio, una queja logística, de calidad o de servicio mal gestionada puede tener un coste reputacional muy elevado. Según explica, la contención de crisis exige “hiper-personalización y empatía humana rápida”.
Carla Lladó (Burson) conecta esta tendencia con el uso de IA predictiva para adaptar mensajes según audiencias, canales y contextos. La fragmentación de públicos ha reducido la eficacia del mensaje único. En una crisis, ya no basta con decir lo mismo a todos: hay que ajustar tono, lenguaje, formato y nivel de detalle según cada stakeholder.
6. La polarización convierte muchas crisis en debates sociales o políticos
Otra tendencia destacada es la transformación de crisis empresariales en símbolos de debates mucho más amplios. Un problema concreto puede conectar con preocupaciones sociales, políticas, culturales o geopolíticas y adquirir una dimensión que desborda por completo el hecho original.
Maritcha Ruiz Mateos (Atrevia) explica que muchas crisis “no crecen únicamente por la gravedad del hecho inicial, sino por su capacidad de transformarse en un tema sensible y, posteriormente, en un símbolo político o social”. Cuando eso ocurre, la conversación deja de gestionarse solo con datos y entra en el terreno de las identidades y las creencias.
Juana Pulido (Estudio de Comunicación) coincide en que las marcas están cada vez más expuestas a controversias ligadas a cuestiones sociales, políticas e incluso geopolíticas. Boicots por el país de origen, debates sobre valores corporativos o conflictos internacionales pueden afectar directamente a la reputación de una compañía. “Incluso la ausencia de posicionamiento puede interpretarse como toma de partido”, advierte.
Este contexto obliga a las empresas a anticipar escenarios, alinear internamente sus mensajes y tener muy clara la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. En entornos polarizados, los mensajes tibios, ambiguos o excesivamente técnicos pueden ser reinterpretados por terceros y alimentar aún más la crisis.
7. Los CEOs y altos directivos son un activo reputacional y también un riesgo
La creciente visibilidad de los líderes empresariales es otra tendencia clara. Los CEOs y directivos ya no son juzgados únicamente por sus resultados financieros o sus decisiones estratégicas. Su presencia digital, sus gestos públicos e incluso aspectos de su vida privada pueden impactar directamente en la reputación de la empresa.
Maritcha Ruiz Mateos (Atrevia) habla de “transparencia radical” y recuerda que los altos ejecutivos “no solo toman decisiones estratégicas, también son símbolos”. En un mundo hiperconectado, un comportamiento personal viralizado puede erosionar la credibilidad de la marca en cuestión de horas.
Montserrat Arias (Bemypartner) apunta en la misma línea: “la presencia digital de CEOs y principales directivos conlleva también ciertos riesgos a que estas actuaciones sean equivocadas y den pie a crisis o incluso burlas o momentos virales”. La exposición permanente de cámaras, móviles y redes sociales convierte cualquier gesto en material potencialmente reputacional.
La tendencia no implica que los directivos deban desaparecer del espacio público. Al contrario, una presencia bien gestionada puede reforzar confianza, cercanía y liderazgo. Pero exige formación, coherencia y conciencia del impacto reputacional de cada intervención. El CEO ya no comunica solo cuando da una entrevista: comunica permanentemente.
8. El greenwashing entra en una fase de mayor presión regulatoria
La sostenibilidad sigue siendo un territorio crítico en comunicación de crisis. Pero el escenario ha cambiado: ya no basta con hablar de compromiso ambiental, propósito o valores. Las audiencias, los reguladores y los organismos independientes exigen pruebas, datos y coherencia entre los mensajes públicos y la realidad de la compañía.
Montserrat Arias (Bemypartner) advierte de que “el greenwashing está especialmente penalizado por las audiencias y por la legislación vigente”. Además, señala un fenómeno creciente: el cansancio ante expresiones como “propósito corporativo” cuando se utilizan de manera reiterada por empresas sin un propósito real o creíble.
Juana Pulido (Estudio de Comunicación) apunta a la presión regulatoria europea, especialmente con la Directiva de información corporativa en sostenibilidad y la futura Directiva sobre alegaciones ecológicas. Las afirmaciones sin respaldo medible pueden derivar en sanciones, retirada de campañas y daño reputacional. La trazabilidad y la documentación pasan a ser claves.
Pedro Coll añade un nuevo concepto: el paso del greenwashing al greenhushing. El miedo a ser acusadas de exagerar sus avances puede llevar a algunas compañías a silenciar sus políticas ambientales. El problema es que ese silencio también puede generar sospechas o frenar avances. Comunicar sostenibilidad exige ahora más precisión, más respaldo técnico y menos grandilocuencia.
9. La ciberseguridad ya forma parte de la comunicación de crisis
Los ciberataques han dejado de ser un asunto puramente técnico para convertirse en una preocupación reputacional de primer nivel. La caída de un servicio, la filtración de datos, el bloqueo de operaciones o la percepción de falta de preparación pueden afectar a la confianza de clientes, empleados, inversores y reguladores.
Montserrat Arias (Bemypartner) señala que los riesgos en ciberseguridad son ya una preocupación en consejos y comités de dirección. En su opinión, “todas las empresas pueden ser víctimas de un ciberataque”, pero lo que convierte ese episodio en una crisis reputacional es no haber tomado medidas previas o no haber reaccionado de forma adecuada.
Pedro Coll (LLYC) coincide en que, en sectores con grandes volúmenes de transacciones y bases de datos de clientes, el ciberataque no debe verse como una posibilidad remota, sino como una certeza. La comunicación debe estar preparada para explicar qué ha ocurrido, qué datos se han visto afectados, qué medidas se han tomado y cómo se protegerá al usuario.
Carla Lladó (Burson) también introduce la necesidad de incorporar perfiles de ciberseguridad en los comités de crisis. La respuesta no puede quedar aislada en el área técnica ni limitarse a un comunicado corporativo. La gestión reputacional de una cibercrisis exige coordinación entre tecnología, legal, negocio, atención al cliente y comunicación.
10. Los comités de crisis deben ser más ágiles y transversales
La sofisticación de las crisis actuales exige cambiar también la organización interna. Ya no basta con activar a comunicación, legal y dirección general cuando estalla el problema. Las empresas necesitan estructuras de decisión ágiles, equipos preparados y perfiles diversos capaces de interpretar datos, riesgos tecnológicos, contextos geopolíticos o sensibilidades sociales.
Carla Lladó (Burson) defiende la necesidad de “gobernanza ágil y comités de crisis transversales”. En esos equipos deben participar no solo comunicadores, sino también analistas de datos, expertos en ciberseguridad, especialistas en geopolítica, perfiles de ética digital o incluso psicólogos, en función de la naturaleza de la crisis.
La formación también debe evolucionar. Lladó advierte de que “la idea de que un manual de crisis estático o una formación anual son suficientes es obsoleta”. Los simulacros deben ser más dinámicos, frecuentes y adaptados a escenarios cambiantes. Prepararse para una crisis no es revisar un documento, sino entrenar la toma de decisiones bajo presión.
11. Los conflictos laborales y los fallos operativos ganan peso
Además de las tendencias tecnológicas y reputacionales, los expertos señalan focos de crisis muy concretos ligados al funcionamiento diario de las empresas. Conflictos laborales, despidos colectivos, convenios, diversidad, igualdad salarial, problemas de producto, interrupciones de servicio, errores logísticos o tensiones en la cadena de suministro pueden escalar rápidamente si no se gestionan con sensibilidad.
Juana Pulido (Estudio de Comunicación) destaca el peso creciente de los conflictos laborales en la reputación corporativa. Frente a relatos personales con alta carga emocional y gran llegada a la opinión pública, “el silencio o la negación inicial tienden a amplificar la crisis y a debilitar la marca empleadora”. La dimensión interna y externa de la crisis se mezclan cada vez más.
Pedro Coll (LLYC), por su parte, alerta sobre el impacto de los “cisnes negros” en la cadena de suministro. Las tensiones geopolíticas, los cambios de producción o las paradas operativas pueden afectar directamente al cliente final y, por tanto, a la reputación del negocio. La comunicación debe demostrar control, anticipación y capacidad de respuesta.
Estos focos tienen algo en común: conectan la experiencia real de clientes y empleados con la percepción pública de la empresa. Una compañía puede tener un buen relato corporativo, pero si sus operaciones, su relación laboral o su servicio al cliente contradicen ese discurso, la crisis será mucho más difícil de contener.
12. En crisis menores, el humor puede convertir un problema en oportunidad
Aunque la mayoría de tendencias apuntan a escenarios de alta complejidad, Montserrat Arias (Bemypartner) introduce un matiz interesante: algunas marcas pueden convertir una crisis menor en una oportunidad comunicativa si saben utilizar el humor con inteligencia. No es una receta universal, pero sí una posibilidad en determinados contextos.
Arias cita casos en los que empresas con una comunidad acostumbrada a un tono informal han sabido reaccionar de forma divertida ante un problema, generando una oleada viral positiva. Pero advierte de una condición imprescindible: “esto siempre se ha de dar en casos donde no haya víctimas y la gravedad sea relativa”.
El humor solo funciona si es coherente con la personalidad previa de la marca. Si una compañía utiliza de repente un tono desenfadado en plena crisis sin haberlo construido antes, puede provocar rechazo o parecer frívola. La audiencia acepta mejor ese registro cuando forma parte natural de la comunicación corporativa.
| CUESTIONES SOBRE COMUNICACIÓN DE CRISIS A TENER MUY EN CUENTA ¿Cuáles son las principales tendencias en comunicación de crisis? Las principales tendencias son la anticipación de riesgos, el impacto de la inteligencia artificial, la desinformación, la ciberseguridad, la polarización, la transparencia verificable, el greenwashing y la mayor exposición pública de CEOs y directivos. ¿Cómo afecta la inteligencia artificial a la comunicación de crisis? La IA multiplica riesgos como deepfakes, bulos, decisiones automatizadas opacas o problemas de privacidad, pero también permite detectar narrativas emergentes, analizar sentimiento y anticipar posibles crisis. ¿Por qué la desinformación es un riesgo reputacional para las empresas? Porque una narrativa falsa o distorsionada puede amplificar una crisis real o crear una crisis inexistente. Las empresas deben comunicar, verificar y desmontar bulos con rapidez y pruebas. ¿Qué papel juega el CEO en una crisis reputacional? El CEO es cada vez más un símbolo de la empresa. Su comportamiento público, su presencia digital o incluso gestos personales pueden impactar directamente en la reputación corporativa. |
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