ARTÍCULO DE JOAQUÍN MOURIZ (BNP Paribas Personal Finance) / Si los CEOs no se involucran en la comunicación interna, su impacto en la empresa se queda a medias. Aunque muchos líderes reconocen su valor, aún queda camino por recorrer para que deje de ser vista como un mero apoyo operativo en la estrategia de comunicación global.
Por Joaquín Mouriz, Director de marca, comunicación y experiencia cliente en BNP Paribas Personal Finance / 12 de marzo de 2025
La comunicación interna de las organizaciones ha devenido en uno de los retos más interesantes del liderazgo contemporáneo. Al día de hoy, no quedan dudas de que se trata de un elemento estratégico clave, si tan solo nos paramos a pensar que su gestión tiene impacto en la cohesión de la organización y se alinea con objetivos comerciales y corporativos. O, al menos, eso debería.
De acuerdo con el último Informe de Prospectiva de la Comunicación Interna en España, elaborado por DIRCI, Asociación de Directivos y Referentes de Comunicación Interna, el 53,8 % de las áreas de comunicación interna reportan al CEO, la Presidencia o el Comité. Si la comunicación interna tiene esta conexión con la alta dirección, ¿por qué muchos directivos siguen viéndola como un canal secundario o periférico?
Si bien el discurso ha evolucionado, la realidad sigue insistiendo, tozuda: quedan muchos líderes por convencer de que los empleados son protagonistas y que ignorarlos es abrir la puerta a rumores de pasillo, al marketing interno sin hechos que lo sustenten firmemente y chats ardiendo. Uno de los aspectos más decisivos para conseguir este cambio es la implicación enérgica de los altos directivos. El CEO debe desenvolverse como un agente activo, un líder que no solo emita o distribuya mensajes, sino que abra espacios de interacción real, donde la conversación fluya y genere sentido de pertenencia. Tengamos en cuenta que a menudo nos encontramos ante flujos de comunicación que, en muchos casos, son invisibles, pero altamente influyentes.
Hablo de intervenir en el sistema para detectar dónde se rompen los circuitos conversacionales o qué narrativas soterradas están condicionando la cultura. No es solo cuestión de hacer llegar lo que se dice, sino de que las ideas circulen y tomen cuerpo en la organización, para que todo el mundo reme en la misma dirección.
Los profesionales son, de facto, stakeholders esenciales, que a buen seguro tienen incidencia en el rumbo de la empresa, mucho más de lo que se suele creer. El coste de concebir la comunicación interna desde un plano casi exclusivamente informativo, como si los colaboradores fueran un público pasivo al que se le debe transmitir un mensaje claro, es alto.
Una compañía que falla en construir una narrativa compartida entre quienes la integran es, en esencia, un proyecto condenado a la descoordinación y, tarde o temprano, a la desconfianza y a un impacto negativo en los resultados. Los monstruos del dato bien lo saben. Pero no nos desviemos del tema principal.
El estudio mencionado más arriba mucho nos puede aportar al respecto en clave cualitativa. Tras entrevistas con 13 CEOs de todo el país, vemos que la transparencia, el storytellingy la empatía se destacan como habilidades clave que todo líder debe cultivar para desempeñar este papel de manera eficaz. No puedo estar más de acuerdo.
Las acciones que se pueden desprender de esto funcionan y también son recogidas por el estudio. Espacios de interacción y relacionamiento como desayunos, reuniones periódicas, Town Halls y visitas estimulan canales auténticos que, a mediano y largo plazo, pueden desencadenar la tan deseada cohesión de la organización.
La dirección ejecutiva debe inspirar, escuchar y responder activamente a su gente. Si callas, pierdes influencia. Las herramientas y los procesos son de importancia capital en ello, pero igual peso tienen las actitudes del líder (todo comunica). De hecho, la ejemplaridad es un valor citado. Además, ha de ser consciente de que cada reunión o actividad con los equipos es una oportunidad para fortalecer los lazos internos, construir confianza y alinearla bajo el paraguas de la visión corporativa.
Por otra parte, el estudio expone que la alta dirección considera que la medición y análisis de datos en comunicación interna son esenciales a la hora de optimizar estrategias, evitar la sobrecarga informativa, justificar inversiones y transformar datos en acciones. No obstante, algunos de los participantes de la investigación admiten no hacerlo. Las barreras que se mencionan son divergentes; la falta de conocimiento en cuanto a la elección de la métrica adecuada, la dificultad para establecer las dimensiones de un indicador cuantitativo específico y el poco entendimiento de las bases metodológicas para realizar, por ejemplo, un análisis de contenido o del discurso.
Lo que más valoran los entrevistados es la evolución y la capacidad que tiene la comunicación interna para trasladar una información clara y ser la mejor manera de comunicar el cambio. De hecho, aseguran estar apostando por la reorganización, la especialización y la auditoría de estos procesos, porque lo consideran una inversión que impacta en la capacidad de la empresa para afrontar retos venideros. Curioso: saben de su eficacia para detectar preocupaciones y oportunidades de mejora, pero aún tienen dudas respecto al impacto que todo esto tiene en la estrategia corporativa.
Hemos explorado algunos ejes de peso. Con estos elementos sobre la mesa, mi invitación de hoy es a pensar cómo involucramos a nuestros líderes en la estrategia de comunicación interna. La hipótesis, a mi modo de ver, es poderosa: cuando un CEO se involucra de forma activa y personal teje una historia común que recorre cada rincón de la empresa y narra su futuro.
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