POR ARANCHA BUSTILLO Y LUIS NÚÑEZ, EXPERTOS EN COMUNICACIÓN / 23 DE SEPTIEMBRE DE 2026
Charlatán. Del italiano ciarlatano. Adjetivo. Que habla mucho y sin sustancia. Así lo define el Diccionario de la Lengua Española de la RAE. Una definición con siglos de historia que, últimamente, parece haber encontrado una nueva vida en los perfiles de algunos directivos en LinkedIn.
Nunca había sido tan fácil compartir contenido en las redes sociales. Pegas una noticia en ChatGPT, le das un par de instrucciones rápidas y, voilà, aquí tienes tu post para LinkedIn. Te ha costado aproximadamente 25 segundos de “trabajo” y cumples con la obligación que te ha impuesto el equipo de marketing.
Tampoco había sido nunca tan fácil producir tanto contenido y tan poca relevancia. Porque, aunque parezca mentira, la inteligencia artificial ha conseguido materializar una irónica paradoja en comunicación. Cuantas más herramientas tenemos para ayudarnos a decir cosas, más fácil resulta acabar diciendo lo mismo que todos los demás. O peor aún… no decir nada, usar palabras huecas, pero que suenan bien.
Y ahí está el problema. LinkedIn se está llenando de voces que hablan de liderazgo, transformación, inteligencia artificial, talento o innovación con textos impecablemente construidos y perfectamente intercambiables. Cambias el nombre del autor y nada cambia. No hay una experiencia propia, una idea reconocible o una posición que explique por qué esa reflexión sólo podría haberla escrito esa persona.
La IA ha democratizado la capacidad para producir contenido, pero se ha dejado por el camino algo en lo que no puede ayudarnos. Ese ‘algo que decir’. Es cierto que antes usábamos las redes como escaparates de nuestros logros; eran el espejo de Narciso en el que nos mirábamos para alimentar nuestro ego, para decirle al mundo todo lo que sabíamos, para compartir conocimiento y construir una marca persona que nos sirviera como tarjeta de visita digital. Antes, eso requería tiempo, esfuerzo… te obligaba a pensar qué ibas a decirle al mundo, cómo querías presentarte a la comunidad.
Pero hoy esa barrera prácticamente ha desaparecido. Y el resultado es un LinkedIn lleno de supuestas reflexiones perfectamente estructuradas, tan bien escritas técnicamente que aburre leerlas, y que sólo se diferencian las unas de las otras por quién las firma. Da igual que seas el presidente de un banco o el dueño de una frutería, porque vais a decir exactamente lo mismo, en tres párrafos, con tres ideas fuerzas y con dos negaciones de lo que dices para afirmar lo que realmente quieres decir: “no es estrategia de lo que hablamos, sino de tres ejes operativos que nos dirigirán a nuestro objetivo y bla bla bla” ¿Te suena la estructura de la frase? Es tan evidente…
Y ahí está el problema. Estamos aborregando nuestras opiniones y reflexiones intentando, paradójicamente, todo lo contrario.
Pero quizá haya algo todavía más preocupante. Estamos dejando que la IA nos despierte una inseguridad que antes no teníamos sobre nuestra propia voz.
Escribes una frase. La lees. Te parece bien. Pero, por si acaso, se la pasas a ChatGPT. Y entonces vuelve mejor ordenada, más limpia, más rotunda. También un poco menos tuya. Cambias una palabra, recuperas una expresión que utilizas habitualmente y vuelves a preguntar. “¿Así está mejor?”. Y, casi sin darnos cuenta, hemos dejado de utilizar la inteligencia artificial para ayudarnos a escribir y hemos empezado a pedirle permiso para hacerlo.
Debemos volver a ponernos en nuestro sitio. Porque un directivo tiene algo que la inteligencia artificial no puede fabricar: experiencia situada. Este profesional ha tenido que tomar decisiones con información incompleta; ha visto fracasar proyectos que sobre el papel parecían impecables. Ha contratado personas que transformaron una compañía y probablemente también se ha equivocado en más de una contratación. Ha negociado con clientes, inversores, empleados, proveedores o administraciones. Ha vivido de primera mano los cambios de su industria.
Ese conocimiento es difícil de copiar, porque no procede de la información pública de la que beben sus inteligencias artificiales. Procede de haber estado allí.
Por eso la comunicación de un directivo debe empezar precisamente en aquello que sabe y que los demás no saben de la misma manera.
Una agencia de personal branding puede ayudar a convertir ese conocimiento en una estrategia de comunicación que vaya más allá de un calendario con 3 publicaciones a la semana en LinkedIn. El concepto debe girar en torno a una comunicación real, creíble, con mensajes que tengan la capilaridad suficiente para reflejarse en medios de comunicación, en podcasts o incluso en un magazine de la televisión.
La visibilidad se puede comprar. Se puede amplificar. Se puede automatizar. La autoridad es bastante más incómoda y da algo más de trabajo. Los resultados… Eso que lo decidan los de marketing con sus KPIS.
Tener autoridad exige mantener posiciones propias. Explicar asuntos complejos. Aportar contexto. Defender una interpretación cuando todavía no existe consenso. Y, sobre todo, hacerlo durante suficiente tiempo como para que otras personas empiecen a identificar esa voz.
Por eso, quizá estamos entrando en una etapa distinta de la comunicación ejecutiva. Una en la que publicar seguirá siendo importante, pero dejará de ser suficiente si se quiere marcar alguna diferencia.
Después del personal branding llega la era del “personal authority”
Durante mucho tiempo hablábamos de marca personal como si una persona fuera una pequeña empresa que debía definir su posicionamiento, trabajar sus canales y construir notoriedad.
La idea sigue teniendo utilidad. Pero se queda corta, porque la siguiente batalla es la autoridad. Y es que hay una diferencia notable entre que alguien reconozca nuestro nombre y que quiera conocer nuestra opinión.
La primera se consigue con exposición. La segunda requiere credibilidad.
La autoridad aparece cuando un periodista llama a un directivo porque necesita interpretar una noticia. Cuando una asociación empresarial le invita a participar en una conferencia porque considera que puede explicar qué está ocurriendo en su sector. Cuando otro profesional comparte una reflexión suya no porque conozca su empresa, sino porque considera que la idea merece circular.
Ese debería ser uno de los principales cambios en la estrategia de comunicación de los ejecutivos.
En lugar de pensar únicamente en canales, conviene pensar en conversaciones.
¿En qué conversaciones queremos estar?, ¿sobre qué temas tenemos algo verdaderamente relevante que decir?, ¿dónde debería aparecer nuestra voz para que sea tomada en serio?
La respuesta rara vez será solamente LinkedIn.
Una estrategia de comunicación para una marca personal debe ser transmedia donde cada espacio cumple una función diferente. Es decir, tiene que ser sólida, combinar artículos en redes sociales con entrevistas en medios de comunicación y podcasts; también colaborar en conferencias, encuentros profesionales y asociaciones sectoriales. Lo de las redes sociales está muy bien, no cabe duda, pero solo es la punta de un iceberg que, si no tiene una base sólida, se queda en “cubito de hielo”.
El trabajo de una agencia de personal branding debería consistir cada vez más en conectar esas piezas alrededor de unos territorios de conocimiento concretos.
No se trata de convertir a los directivos en creadores de contenido profesionales.
Se trata de convertir su experiencia en autoridad pública.
