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CONVERSACIONES SOBRE ASUNTOS PÚBLICOS: HABLAN LOS EXPERTOS / Paloma Cabral, directora de Impacto Corporativo de McDonald’s España & VP Marcas de Restauración, defiende que los Asuntos Públicos, la Comunicación y la Reputación han dejado de ser funciones accesorias para convertirse en piezas centrales de la estrategia empresarial. En esta entrevista analiza cómo una compañía global debe combinar coherencia internacional y adaptación local, anticipación regulatoria y visión reputacional.
POR POLITICAL INTELLIGENCE / 18 DE MAYO DE 2026
Para comenzar, nos encantaría hacer un breve repaso de su trayectoria profesional, desde sus comienzos a la actualidad. ¿Cómo recayó en las Relaciones Institucionales y el área de Comunicación?
Mi trayectoria ha estado siempre vinculada a la toma de decisiones en entornos complejos. Empecé en comunicación corporativa y de marca, pero muy pronto entendí que la comunicación, por sí sola, no es suficiente si no está conectada con la estrategia, con el contexto regulatorio y con la relación institucional.
Las Relaciones Institucionales y los Asuntos Públicos aparecen cuando una compañía asume que su actividad tiene un impacto real en la sociedad y que ese impacto hay que gestionarlo de forma profesional, estructurada y con visión de largo plazo. En mi caso, esa evolución ha sido natural y coherente con un enfoque cada vez más estratégico del rol.
En McDonald’s, ¿qué peso tienen actualmente los Asuntos Públicos en la estrategia global del grupo? ¿Cómo se alinea el área con las estrategias del resto de países?
Hoy tienen un peso claramente estratégico. Los Asuntos Públicos y el Impacto Corporativo forman parte de la arquitectura de decisión del negocio, no son una función accesoria.
En una compañía como McDonald’s, con presencia global y con un alto nivel de exposición regulatoria y social, es imprescindible que esta función esté alineada con la estrategia del grupo y conectada con los equipos europeos y globales. Existe un marco común, pero con una ejecución muy adaptada a cada mercado. Esa combinación entre coherencia global y lectura local es clave.
Para usted, ¿cuál es la diferencia entre una actuación de Asuntos Públicos y Comunicación que es “humo”, apariencias, y aquella que sí tiene impacto, estrategia y efectos?
La diferencia está en si forma parte o no de la estrategia de la compañía. Cuando los Asuntos Públicos se quedan en el plano de la apariencia, suelen estar desconectados del negocio y de la toma de decisiones reales.
Cuando tienen impacto, están integrados en la agenda del Comité de Dirección, cuentan con respaldo interno y se apoyan en políticas, compromisos y equipos capaces de ejecutarlos. La influencia real no se improvisa: se construye con coherencia, consistencia y una visión clara de largo plazo.
¿Cómo ha evolucionado la estructura o composición de los equipos en los últimos años, teniendo en cuenta los nuevos retos y necesidades del sector?
Ha evolucionado hacia modelos mucho más profesionales y preparados. Hoy es imprescindible contar con equipos sólidos, con capacidad analítica, conocimiento regulatorio, visión reputacional y entendimiento profundo del negocio.
Pero igual de importante es la red: nadie gestiona solo el Impacto Corporativo. Es clave apoyarse en una red de profesionales internos —legal, sostenibilidad, operaciones, personas— y externos —asociaciones, expertos, consultores— que aporten perspectiva y especialización. La calidad del equipo y del ecosistema que lo rodea marca la diferencia.
¿Se puede observar la tendencia anglosajona y europea de incorporar los policy comms a las estrategias de incidencia, con equipos sensibles a la realidad mediática, política y legislativa (y no solo la mediática, como los equipos tradicionales de comunicación)?
Claramente. En Europa y en los mercados anglosajones esta integración ya es una realidad. Los debates regulatorios hoy se desarrollan en un entorno mediático y social muy expuesto, y eso exige equipos capaces de conectar política pública, comunicación y reputación.
Los policy comms permiten trasladar posiciones técnicas con rigor, pero también con sensibilidad al contexto social. Es una evolución necesaria para ejercer una incidencia responsable y eficaz.
¿Cómo se articula la colaboración de su área con equipos como regulación, sostenibilidad o estrategia corporativa?
Siempre desde una lógica de corresponsabilidad. El Impacto Corporativo tiene la responsabilidad de conectar, no de sustituir. Nuestra función es articular, alinear y dar coherencia al trabajo de las distintas áreas de la compañía en relación con el entorno regulatorio, social y reputacional.
Trabajamos de forma muy integrada con regulación, sostenibilidad, estrategia, legal, personas u operaciones para asegurar que las decisiones están alineadas y que la compañía actúa y se expresa con una sola voz. El valor está precisamente en esa visión transversal.
Ahora bien, este modelo solo funciona si la Dirección entiende que el Impacto Corporativo no es “de un área”, sino de toda la compañía. Cuando el Comité de Dirección asume esta función como propia, las decisiones son más sólidas, la gestión del riesgo es más eficaz y el mensaje externo gana en credibilidad y consistencia.
Uno de los principales retos del sector es la regulación del mercado internacional, la sostenibilidad y la regulación laboral. ¿Cuáles son hoy los principales retos que afronta en la gestión del Impacto Corporativo en este contexto?
El principal reto es gestionar la complejidad y la velocidad del cambio. Regulación, sostenibilidad y empleo son ámbitos en permanente evolución y con un alto nivel de exigencia social.
Otro reto clave es asegurar que la compañía avanza con ambición, pero también con realismo, manteniendo el equilibrio entre impacto positivo, cumplimiento normativo y viabilidad del negocio. Eso exige liderazgo, equipos preparados y una Dirección alineada.
¿Qué papel juega la anticipación regulatoria y el análisis del entorno político-económico en su trabajo diario? ¿Cómo se estructura internamente esta función dentro de McDonald’s?
Es un pilar estratégico. La anticipación permite tomar mejores decisiones y evitar enfoques reactivos. Analizamos de forma continua el entorno político, económico y legislativo, en coordinación con Europa y con el ecosistema sectorial.
Esta función está plenamente integrada en la compañía y alimenta la toma de decisiones del Comité de Dirección. No es un ejercicio teórico, es una herramienta de gestión.
En su opinión, ¿cómo ha evolucionado el papel de los Asuntos Públicos, las Relaciones Institucionales y la Reputación dentro de compañías como McDonald’s en los últimos años, especialmente en un contexto de mayor escrutinio regulatorio?
Han pasado a ocupar un lugar central en la estrategia. Hoy la reputación es un activo crítico y los Asuntos Públicos son una función clave para protegerlo y construirlo. El aumento del escrutinio regulatorio y social ha hecho evidente que esta función debe estar cerca de la Dirección y contar con su respaldo explícito.
De cara al futuro, ¿qué competencias considera clave para un director de ámbitos como el del Impacto Corporativo?
Visión estratégica, capacidad de anticipación, liderazgo transversal y una gran solidez técnica. Pero también algo fundamental: capacidad de generar confianza, dentro y fuera de la organización.
Y, por supuesto, saber rodearse de buenos equipos y de una red profesional sólida.
Y, por último, si tuviera que dar un consejo a alguien que quisiera dedicarse a este sector, ¿cuál sería?
Que entienda que este rol no se ejerce en solitario y que requiere mucha preparación. Es clave formarse, entender el negocio y el contexto político y social, y trabajar siempre con rigor y ética.
Y, sobre todo, que tenga claro que el Impacto Corporativo solo funciona de verdad cuando la Dirección lo asume como parte integral de la estrategia de la compañía.
Es un pilar estratégico. La anticipación permite tomar mejores decisiones y evitar enfoques reactivos. Analizamos de forma continua el entorno político, económico y legislativo, en coordinación con Europa y con el ecosistema sectorial.
Esta función está plenamente integrada en la compañía y alimenta la toma de decisiones del Comité de Dirección. No es un ejercicio teórico, es una herramienta de gestión.
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