Comunicación de crisis: errores (demasiado) habituales en una sala de crisis

ARTURO PINEDO, DIRECTOR GENERAL PARA IBERIA DE LLORENTE Y CUENCA Viernes 20 de septiembre de 2013

Arturo Pinedo, socio y director general para Iberia de Llorente y Cuenca, publica en d+i LLORENTE & CUENCA el artículo titulado ‘Vivencias en una sala de crisis: errores y confusiones’, del que ofrecemos aquí un extracto. El texto pasa revista a los nueve errores más habituales que se se producen durante la gestión de una crisis de comunicación.

Las paredes de las salas de crisis conservan los aromas inconfundibles del temor, la incertidum­bre, la frustración o la tensión. Si no se perciben con nitidez, es que no ha habido tal crisis. En el espacio cerrado donde se reúnen quienes deben gestio­narlas, se compendia una muestra diversa de actitudes, sentimientos y capacidades que serán la razón del éxi­to o del fracaso. No hay manuales, ni protocolos, ni he­rramientas suficientes para superar el factor fieramente humano de la gestión. Dijo Napoleón. “sólo hay dos pa­lancas que muevan a los hombres: el miedo y el interés”. Y ambas convergen en una crisis. ¿Una buena noticia?

La participación directa en muchos casos de crisis, y la realización de un alto número de simulacros, nos han permitido identificar algunos de los errores más notables que  provoca la tensa convivencia en la sala de crisis:

ORGANIZACIÓN

La deficiente organización de la estructura de mando y gestión de las crisis da pie a situaciones de cierta anarquía con efectos graves sobre el devenir de la crisis. Entre los más frecuentes figuran:

(1) Indefinición o confusión de roles. No está claro el papel que debe jugar cada  integrante del gabinete de crisis. Se asume entonces el criterio jerárquico — el jefe decide— como fórmula para reducir riesgos. Como consecuencia, se limita el análisis y el debate, o lo que es peor por lo que tiene de pérdida de un tiempo precioso, éste se confunde con la discusión de pareceres personales a la espera de que el líder dé una orden (…) Con demasiada frecuencia, el responsable de Comunicación es quien acaba gestionando la crisis casi en solitario por la deserción del resto del equipo.

(2) Encapsulamiento del gabinete de crisis. La dinámica intensa de la crisis es causa de una progresiva tenta­ción de aislamiento: es tal la presión y la necesidad de adoptar decisiones, que la sala de crisis se convierte en una especie de “caja estanca” de la que nadie en­tra o sale.

(3) Aburrimiento y dejación. La prolongación de la cri­sis, o la creencia de que ya está todo hecho, suele distraer a bastantes de los componentes del gabinete de crisis, que consideran que otras obligaciones me­recen ahora más atención. La falta de claridad en la asignación de responsabilidades en el equipo impulsa aún más este factor.

GESTIÓN:

Parafraseando a Goya, “el sueño de la gestión produce monstruos”, que en el caso de las crisis analizadas para este artículo son fundamentalmente tres: el desacompañamiento, la mediatiza­ción y la híper socialización.

(4) Desacompañar: significa “dejar la compañía de alguien”. Si ese alguien es la propia realidad, la gestión de la crisis se aboca al fracaso. Esto sucede cuando los hechos, los acontecimientos, fijan un ritmo o unas prioridades que el gabinete de crisis no sabe o no quiere seguir, empecinado mu­chas veces en escribir su propio relato de lo acontecido sin reparar en lo mutable del escenario que les rodea (…)  Se confía inútilmente en la capacidad del gabinete de cri­sis para marcar la agenda informativa, y se acaba cons­tando que “se ha llegado tarde, mal y nunca”.

(5) La mediatización: es la creencia equivocada de que todo pasa por, para y con los medios de comunicación. Esta conclusión nace de diversas percepciones: i) la crisis la originan las noticias sobre el caso; ii) los medios son los que exigen ya las respuestas, y iii) la gente se informa sólo a través de los medios tradicionales. La consecuen­cia inmediata es la prelación de los periodistas sobre cualquier otro público, incluso los directamente afecta­dos, que llegan a ser olvidados.

(6) Magnificar hasta el extremo la conversación que se produce en las redes, sin atender a criterios de proporcionalidad, nivel de influencia real, penetración, etc. Un tuit crítico puede provocar mayor tensión en el gabinete que la llamada de un periodista de un diario nacional. Responder a cualquier exigencia de in­formación en las redes es una buena práctica si se realiza ponderando la oportunidad y ajustando plazos y conteni­dos a la estrategia de gestión de la crisis. De lo contrario, será alimentar la hoguera —aunque inicialmente deje más tranquilo al Consejero Delegado—.

DECISIÓN

Cualquiera en el gabinete de crisis es consciente de que adoptar una medida inadecuada o insu­ficiente agravará la situación dramáticamente, y sin embargo el riesgo de error es elevado por la concurrencia de desviacio­nes como la sumisión, la superficialidad y la improvisación.

(7) La sumisión: es un mal propio de las empresas multinacio­nales o altamente centralizadas, que se caracteriza por el acatamiento absoluto y sin discusión de las instrucciones emanadas de una sede central que puede encontrarse a mi­les de kilómetros y a veces en diferente huso horario. Nada se hace o se dice sin su preceptiva autorización, que normal­mente llega a destiempo. Con frecuencia, la gestión se limita a la reiteración de mensajes genéricos, que no contemplan las particularidades del problema en su nivel local y que por tanto, no responden en absoluto a las demandas de informa­ción de la comunidad afectada.(…)

(8) La superficialidad. Quedarse en la superficie del problema, en su apariencia, y decidir sobre esta base, es el mayor error que puede come­terse en una sala de crisis. Pensar que lo evidente es defini­tivo lleva a presentar conclusiones que se revelarán pronto como inexactas, colocando a los gestores de la crisis en el peor de los escenarios —“están engañando”—. La superfi­cialidad es el reflejo del miedo ante la pérdida de control, que impele a actuar desde la urgencia; es también conse­cuencia del instinto de autoprotección de los individuos, quienes tergiversarán u ocultarán la realidad de lo sucedido para defender su posición (…)

(9) La improvisación: (…) Tapar un problema puede desnudar a otro si no se han analizado con objetividad los pros y contra de la decisión. Algunos casos: ofrecer el cambio de un producto… sin disponer de stock suficiente para el reemplazo; o anunciar su retirada y toparse con una logística insuficiente que impide cum­plir lo prometido. O comprometer ayudas a los afectados —económicas o de otro tipo— y tropezar con inconve­nientes legales que lo desaconsejan. O hacer pública una iniciativa para reparar daños… sin precisar los contornos —qué y quién puede beneficiarse, en qué plazos, con qué condiciones—.

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