COMUNICANDO EL FUTURO: DIRCOMS E INNOVACIÓN / Joaquín Mouriz dirige la comunicación de BNP Paribas Personal Finance España desde hace quince años y preside Dircom, la asociación que agrupa a más de 1.200 profesionales de la comunicación y los asuntos corporativos en España. Periodista de carrera y con un pasado profesional muy relacionado con las TIC, defiende que la innovación nace de la confianza y no de la tecnología, que el mensaje sigue mandando aunque cambien los canales y que la inteligencia artificial puede ser, por fin, la herramienta que permita a los dircoms demostrar su impacto en el negocio.
Entrevista realizada por Carlos Hergueta, Director de Innovación y Desarrollo de Negocio de Asesores / 10 de noviembre de 2026
Cuando te dan confianza surgen cosas
¿Qué es para ti la innovación en comunicación?
Buscar formas distintas de hacer las cosas. La innovación no tiene por qué estar ligada obligatoriamente a la tecnología. Tiene mucho más que ver con la creatividad, con la imaginación y, muchas veces, con la falta de recursos, situación que te obliga a exprimirte la sesera para encontrar otra manera de hacer las cosas. La creatividad y la imaginación son las que nos llevan a la innovación.
¿Es hoy más necesaria que hace veinte años?
Los avances de los últimos veinte o treinta años (internet, las redes sociales, el smartphone y las apps y ahora la IA) nos han dado tantas herramientas que se ha perdido originalidad. Sobre todo en las empresas con recursos humanos y financieros para tener un poco de todo: al final, pocas se diferencian de las demás. Puede sonar un poco viejuno, pero se ha perdido esa artesanía, esa búsqueda de la diferenciación. Cuando estandarizas las herramientas, acabamos haciendo todos más o menos lo mismo.
Si a eso le sumas un mundo globalizado y polarizado, con mucho miedo a destacar o a ofender, la capa de lo políticamente correcto y la estandarización te empujan a ser inocuo. Personalizas menos y arriesgas menos. Vivimos en un mundo más aséptico.
¿Qué pesa más en el camino hacia la innovación: la tecnología, la creatividad, el equipo, la multicanalidad?
Las personas, obviamente. Todo lo demás son soportes o herramientas para trabajar nuestra estrategia, y las herramientas por sí solas no hacen nada. Necesitas buenos profesionales que las conozcan y sepan usarlas, mejor aún si lo hacen con creatividad, imaginación y algo de diferenciación. Siempre he dicho que estoy tremendamente orgulloso de mi equipo.
Si tuvieras que quedarte con un solo factor que active la innovación, ¿cuál sería?
La confianza. Para “salirte de la caja” necesitas un entorno de confianza en el que, en mi caso y supongo que también en la mayoría de los compañeros de profesión, el CEO permita ser flexible e innovar. En una cultura empresarial de sota, caballo y rey, donde hay que ser ortodoxo, cumplir y no arriesgar, pierdes la innovación y la creatividad. Cuando te dan confianza, surgen cosas.
Lo vivimos con la pandemia. La coyuntura nos obligó a ser originales y la comunicación dio un salto: lo que habían cambiado eran las circunstancias y había que adaptarse y ese proceso añadió frescura. Lo importante es que, al volver a la normalidad, no perdiéramos ese aprendizaje y supiéramos integrarlo en aquello que llamamos la vuelta a la normalidad. Una situación de estrés que te obliga a innovar acaba dejando una evolución positiva que te permite subir escalones.
¿Cómo se innova en la banca, un sector muy regulado en el que la confianza lo es todo y los errores salen caros?
La banca no es el único sector regulado. Ahí están sectores industriales, de telecomunicaciones, energéticos o farmacéuticos, que están tan regulados o más que nosotros. La clave es conocer bien dónde están los límites, porque dentro de ellos hay margen para moverse. La creatividad en banca no es, lógicamente, la de una lovemark del retail que tiene un campo mucho más amplio, pero tampoco sería justo compararnos: cada uno juega en su división y con sus reglas.
Que un sector sea serio (y todos lo son) o esté más regulado no tiene por qué estropear la creatividad. Nunca debemos autocensurarnos. Mientras no confundas innovación con irresponsabilidad, no hay problema. Y si analizas la comunicación de bancos, financieras y aseguradoras, verás que hay de todo: entidades más transgresoras y otras menos. Las cosas han cambiado bastante.
Con las redes sociales empezaste a poder interactuar directamente con tus clientes, y ellos contigo, también para “acordarse de tus muertos” (y a veces con toda la razón). Eso obligó a las empresas a abrirse y las expuso. Las oleadas tecnológicas cambian las reglas del juego y te obligan a adaptar no solo la comunicación, sino también el modelo de negocio. Los que seguimos en activo hemos tenido la suerte de vivir treinta años de cambios apasionantes. Y con la IA, como decía Súper Ratón: “No se vayan todavía, que aún hay más”.
Los comunicadores surfeamos cada ola
En la Brújula de innovación para dircoms, la encuesta que impulsa Asesores, los medios generalistas siguen siendo el canal de mayor impacto, aunque se espera un cambio inminente. ¿Cómo han reequilibrado las redes sociales el peso entre medios, canales propios y redes?
Te voy a empezar a responder con una anécdota personal: hace poco llevé a mi hijo a cortarse el pelo. Hasta entonces siempre le decía su madre cómo hacerlo, y a mí me daba igual, así que le pregunté cómo lo quería. Esperaba un “lo que tú quieras, papá”, pero le pidió al peluquero un corte surfero. Y me recuerda a nosotros. Creo que los de comunicación somos surferos: tenemos que mantener el equilibrio sobre la tabla y movernos mucho.
Hemos pasado por muchas olas. Con el blogging, las redes sociales, la web 2.0 y el Manifiesto Cluetrain llegó la desintermediación y se habló de cambio de paradigma: ya no hacían falta los medios, la nota de prensa había muerto. Nunca murió. Los medios siempre han tenido su peso y su alcance, y han sido complementarios en cualquier estrategia.
Ahora llega la IA y resulta que los LLM beben de determinadas fuentes, entre ellas los medios de comunicación. Así que las relaciones con los medios, que muchos querían enterrar, hay que desenterrarlas. Hay que volver al desierto de Las Vegas a sacar a la víctima que habíamos enterrado.
Nada está escrito. Un jefe me decía: “Qué difícil debe ser un trabajo como el tuyo, en el que dos y dos nunca son cuatro”. Yo le contestaba que lo que me aburriría sería trabajar en algo como lo suyo, donde dos y dos siempre son cuatro. Lo bueno de nuestra profesión es que nunca es igual. Leer la situación, adaptarse, saber para qué sirve cada herramienta: eso es lo que hace que cada mañana nos guste lo que hacemos. La contrapartida es que lo que funcionó una vez no tiene por qué funcionar la siguiente, y vales lo que tu último éxito o tu último fracaso.
Ni antes había razones para enterrar la nota de prensa ni ahora podemos dar por hecho que esta resurrección vaya a durar para siempre. Habrá que irse adaptando. No soy muy fan de los dogmas.
Si el canal cambia, ¿qué permanece inamovible en el trabajo de un director de comunicación?
El mensaje. La comunicación sigue siendo el diagrama de Shannon y Weaver: emisor, receptor, mensaje, canal y ruido. Los comunicadores, que navegamos en la ambigüedad, usamos un diagrama hecho por matemáticos. Eso no ha cambiado.
No hay que confundir la herramienta con el mensaje. Nuestro mensaje nace de una estrategia que responde al plan estratégico de la compañía, a su modelo de negocio y a los valores que la diferencian de las demás. Nuestro trabajo es traducir eso en mensajes que acompañen y ayuden a hacer negocio. Era así en 1970 y lo es ahora. Lo que tenemos hoy son muchos más canales, más herramientas y más tecnología pero nuestro objetivo es el mismo.
El perfil del portavoz en LinkedIn funciona a menudo mejor que el de la propia empresa. ¿Cómo ves ese nuevo papel?
No ha habido grandes cambios. Piensa en Bill Gates o en Steve Jobs, en esa cultura estadounidense del CEO con una personalidad muy fuerte. La gente identificaba a Gates con Microsoft, a Jobs con Apple, a Ellison con Oracle. Han cambiado las herramientas, no la tipología de CEO. Antes ejercía de líder de opinión en los soportes que existían; ahora puede trabajar directamente en las redes sociales.
En Europa, esa vinculación entre la imagen del CEO y la de la compañía era mucho más light. Con la globalización hemos visto sus ventajas: humanizas el mensaje y lo personificas en gente que aporta mucho valor. El error es subir ahí arriba a un portavoz que no esté a la altura. Para eso está quien tiene que decirle: “Paquito, baja, que tú va a ser que no”. Lo fundamental es la humildad y que el CEO escuche a sus asesores profesionales.
¿Se están profesionalizando las empresas en este terreno?
Se avanza. Pero en las empresas con una cultura muy de control, donde comunicación intenta imponer al CEO mensajes muy corporativos, acabas encontrando diez portavoces con diez posts de LinkedIn prácticamente iguales. Es un error, porque no aprovechas lo que pide ese soporte: naturalidad y la confianza que genera saber que es esa persona quien escribe. Vuelves a confundir la herramienta con el mensaje. En España hay grandes ejemplos de CEOs que, solos o bien asesorados, lo hacen muy bien. Otros lo hacen muy mal, y otros siguen sin aparecer.
La comunicación aprueba por los pelos
¿Dedican las empresas pocos recursos a sus portavoces en redes?
No creo que sea una cuestión de ese canal. El debate es otro: con los cambios que están ocurriendo, ¿tienen los departamentos de comunicación y asuntos corporativos el peso que deberían tener en la gobernanza de las empresas, el presupuesto que deberían tener y, sobre todo el reconocimiento y la influencia que deberían tener?
¿Y la respuesta es…?
En líneas generales, no como debería ser. Hay grandes casos que sí, otros flagrantes que no y muchísimas medias tintas. Si esto fuera la primaria y tuviéramos que poner un “progresa adecuadamente”, casi los suspendería o los aprobaría muy por los pelos. Hay que empujar y no resignarse. Pero para conseguirlo hay que trabajar duro y demostrar con resultados.
Haciendo de abogado del diablo, la situación global es compleja; basta con abrir un periódico para ver cómo está el patio. En este contexto las empresas se vuelven cortoplacistas y arriesgan poco, porque la incertidumbre es muy alta. Y la comunicación no es amiga del cortoplacismo.
Por eso estamos viendo cómo referentes de la comunicación en España son sustituidos por perfiles que no vienen de la comunicación. ¿Cambiarías a un director financiero por alguien que no venga de las finanzas? ¿A un director jurídico por alguien que no sea jurista? ¿Por qué se hace entonces con comunicación? Aunque aquí también habría que preguntarse qué significa ser de comunicación. Esto daría para un ciclo de conferencias y habría que hilar muy fino.
Resulta paradójico: los dircoms parecen tener mucha más influencia sobre la alta dirección que presupuesto. ¿Tu CEO te escucha?
Llevo quince años en el banco y he tenido cinco CEOs distintos y, lógicamente, he tenido que adaptarme a todo tipo de jefaturas. A tu pregunta, con sinceridad no me puedo quejar. Todo en la vida puede ser mejorable, pero creo que he sabido ganarme algo importante que es el respeto profesional y sobre la confianza es sobre lo que puede construir influencia. Aunque sea un comentario obvio, hay que ponerlo todo en un contexto realista adaptado la situación a la empresa en la que estas, al modelo de negocio y a los interlocutores con los que trabajas. Pero al fin y al cabo eso es parte de nuestro oficio. Como he dicho antes, no siempre dos y dos son cuatro.
Con presupuestos de aprobado raspado, ¿cómo se sigue el ritmo de una innovación que no se detiene?
Cuando un colega te dice que su presupuesto “no da para cohetes”, hay que volver al principio de esta conversación: echarle creatividad. Ver cómo equilibras el presupuesto, qué puedes dejar de hacer o hacer de otra manera, a qué proyecto le quitas recursos para inyectárselos a otro. Al final es malabarismo financiero, porque no puedes hacerlo todo. Da igual el tamaño de la empresa: cambia la cantidad de cosas que podrías hacer, pero todos tenemos que priorizar.
Un jefe que tuve hace mucho me decía una frase magnífica y un poco gamberra: “Tú haz lo que puedas con los medios que tengas”. Por un lado, demostraba confianza; por otro, me estaba diciendo que no iba a darle más dinero a la función. Depende de cómo la leas, la frase tiene su aquel.
Toda acción comunica
¿Cómo va a cambiar la inteligencia artificial la forma en que comunicamos?
Si tuviera la respuesta exacta, montábamos una consultora y nos hacíamos ricos. Siempre he defendido que la comunicación es comunicación. Nuestro modelo de negocio, nuestra cultura y nuestros valores son los que son, y perseguimos lo que perseguimos. La IA no tiene por qué cambiar eso.
Lo que cambia, primero, es qué tenemos que hacer para que nuestros públicos encuentren en la IA, la mayoría de las veces, la información que queremos que encuentren. Y ahí volvemos a las notas de prensa y a los medios, que recuperan una importancia que casi habíamos defenestrado. Creo que la IA brinda a los medios una oportunidad muy interesante.
Además, puede ayudar a las empresas a entender que la reputación no depende del director de comunicación. Puedo ser el director de orquesta que pone cierto orden, pero la reputación se construye con hechos, y los hechos los protagoniza toda la empresa. Un ejemplo sencillo: si las políticas de talento de Recursos Humanos y la gestión de los equipos diaria no son las adecuadas, en Glassdoor pueden surgir opiniones negativas de antiguos empleados, da igual lo perfecta que sea tu estrategia de comunicación
Imagina a un candidato que pregunta a la IA qué opinan los empleados de una empresa que le encanta: solvente, con una comunicación fantástica, con proyectos maravillosos. Y la respuesta le habla de “una galera de esclavos”. ¡Cuidado! La IA busca información de forma instantánea y en todas partes. Por eso pone sobre la mesa que toda acción comunica, y pone la realidad delante del comité de dirección.
Monitorizar lo que dicen los LLM exige herramientas, metodologías y experimentación con un retorno todavía poco claro. Vemos cierta reticencia de las empresas a invertir en ello. ¿Cómo lo estás viendo?
Es una tierra de nadie entre dos trincheras en la que, como en la Primera Guerra Mundial, a veces nos estamos estrellando. Muchas empresas se preguntan cuál es el retorno de lo que están invirtiendo. Como con casi cualquier novedad tecnológica, al principio se entendió rápido para industrializar, sistematizar y ahorrar costes. Si empezamos pensando que la IA sirve para reducir gastos y prescindir de gente, quizá no hemos entendido de qué va todo esto. Pasó también con internet. Es un déjà vu constante.
También entran los miedos: personales, al retorno, a la ciberseguridad, a normas de compliance inmensas que buscan la eliminación absoluta del riesgo ¿Tienen razón? Sí, porque puedes cometer errores. Pero todo se complica aunque sea lógico ir con precaución. En este sentido hay empresas que podríamos definir como un motor eléctrico, de cero a cien en un segundo, y otros son más diésel. Pero quizá el eléctrico se sale en una curva, y el diésel, paso a paso, llega. Y las grandes empresas, cuando llegan, lo hacen con todo testado. El resultado es que, dependiendo de la agilidad de cada empresa, unos entienden e implementa el fenómeno mejor que otros y saben esquivar los obstáculos. Es un clásico empresarial, diría que es Darwiniano. Sobrevive quien mejor se adapta al entorno.
¿Y en lo que toca directamente a comunicación, al servicio que se da? Igual que hay servicios de clipping o de monitorización de redes, ¿deben las empresas medir lo que dicen de ellas los LLM?
Hoy, una empresa que no entienda qué es el GEO (Generative Engine Optimization) y no sepa que tiene que invertir en ello va mal. Retrocedamos a 1998: nace Google y yo usaba AltaVista, que ya nadie recuerda. Seguimos en la era Google. ¿Alguna empresa se negó a invertir en SEO? En absoluto. ¿Por qué no en GEO y más si ya llevamos un aprendizaje previo en la mochila? No conozco ninguna gran empresa que no lo esté haciendo. Unas invertirán más y antes, otras menos y más tarde, pero todos vamos a pasar por el aro.
Y estamos hablando de IA generativa, no de IA agéntica, que es otro vertical. No terminamos de entender una cosa cuando ya estamos en la siguiente. Una de las diferencias de esta revolución tecnológica con las anteriores es que es infinitamente más rápida. Antes hablábamos de diez años; con la IA hablamos de seis meses. Si te pones a escribir un libro sobre IA, cuando te lo publican ya está obsoleto.
Esta mañana leía en medios que una novela premiada con 20.000 dólares se había escrito con IA. Han anulado las presentaciones, pero el libro tenía críticas estupendas con la IA de hoy. ¿Qué pasará dentro de tres años? Hace poco, tomando un café con la editora de mi (futuro) libro, hablábamos del problema de las editoriales con la IA. Le dije lo mismo: hoy es un problema, ¿y dentro de cinco años? Esto no va a parar; la IA lo hará cada vez mejor. Por no hablar del cine: en un tiempo razonable a este ritmo, y con los derechos de sus herederos, podríamos hacer películas con Humphrey Bogart indistinguibles del original. Nos quedan por ver cosas apasionantes.
Tu (futuro) libro trata sobre la mentira y la manipulación. ¿Qué papel juega ahí la IA?
Obviamente hablo de inteligencia artificial pero no de herramientas concretas, sino de cómo empeora el embrollo en el que ya estábamos metidos. Si algo no ha cambiado nunca en la historia de la humanidad es la catadura moral de las personas. Antes había personas con menos herramientas para hacer el bien y el mal; ahora tienen más para ambas cosas.
El que quiere hacer el mal y está bien asesorado puede hacer mucho daño, porque confluyen las circunstancias para que la desinformación, en su sentido más amplio, llegue. Si conoces psicológica y sociológicamente a una sociedad y usas las herramientas adecuadas, puedes hacer mucho mal. La historia tiene casos que acabaron muy mal con menos herramientas. Basta con asomarse a la ventana y observar el mundo que nos rodea con un mínimo sentido crítico.
¿Está el ciudadano desprotegido?
Mucho. Por un lado, porque se le ataca de forma muy bien planificada. Por otro, y voy a ser duro, porque se explotan nuestras debilidades, somos perezosos, nos conformamos, somos víctimas del sesgo de confirmación, no queremos investigar, verificar ni poner en duda nuestras propias creencias. Y quien lo sabe tiene mucho más fácil llevarnos por donde quiere. No es un panorama muy optimista, pero es lo que hay. Siempre ha sido así. Lo que ocurre es que, si avanzamos intencionadamente a una sociedad más polarizada, y a río revuelto, ganancia de pescadores, nos coloca a todos en un escenario mucho más explotable.
La comunicación española no tiene nada que envidiar
Como presidente de Dircom, ¿qué grado de madurez ves en el sector en materia de innovación en general o de apuesta por la IA en particular?
Como presidente de Dircom no tengo datos de inversión. Puedo hablar desde las conversaciones con todo tipo de socios, desde grandes multinacionales del Ibex 35 hasta, como digo yo, Paquito, el autónomo de Murcia que trabaja como freelance. Y puedo sumar quince años en una multinacional, sentado con profesionales de muchísimos países.
Siempre he dicho públicamente lo mismo: la comunicación corporativa en España no tiene nada que envidiar a nadie, todo lo contrario. La IA es un paso más, una herramienta más, un contexto más. Si no teníamos nada que envidiar hace un mes, tampoco ahora. Igual que el sector se adaptó a las oleadas tecnológicas anteriores, se adaptará a esta y podremos estar orgullosos. No noto diferencias en cómo se está adoptando, digiriendo y utilizando respecto a fenómenos del pasado. Antes he dicho que lo importante son las personas y su talento. Y eso en España, tenemos de sobra.
¿Qué preocupa más a los profesionales en lo que se refiere a implementa la IA: los recursos, el compliance, la seguridad?
Miedos siempre hay muchos y por diferentes frentes. La formación es fundamental, la ciberseguridad, las dudas sobre el retorno de la inversión y, a nivel personal, el miedo a perder el trabajo. Ese miedo nace, entiéndaseme bien, de la ignorancia: tienes miedo porque no sabes lo que viene. Pero no es la primera vez que nos dicen que una tecnología nos dejará sin empleo y luego no ha sido para tanto. Toda tecnología elimina unos puestos y crea otros, y, como decía, necesitas una formación que te permita adaptarte. El estudio que hemos hecho en Dircom con Foro IA sobre la penetración de la inteligencia artificial en comunicación y asuntos corporativos ofrece datos muy interesantes.
¿Qué prioridades se ha marcado Dircom en innovación?
Somos una asociación profesional, así que lo primero que nos preguntamos fue ¿quién es el dueño de la asociación? La respuesta es que lo es el socio, que, como he dicho hasta la saciedad, dedica su ilusión, su tiempo y su dinero pagando una cuota por pertenecer a una comunidad de la que espera algo que merezca la pena.
Antes de presentarme a la presidencia pasé un año sentándome con más de cien profesionales de la comunicación y los asuntos corporativos para escuchar. Les preguntaba sobre la asociación, su opinión, virtudes, defectos y les invitaba a aportar sus ideas. De esas conversaciones nació un programa electoral basado en la escucha. Pero esa era mi escucha. Así que, ya en la presidencia, hicimos una encuesta, cuantitativa y cualitativa, a los más de 1.200 socios para preguntarles qué querían de la asociación. De ahí salió el plan estratégico a 2030 que presentaremos próximamente a los socios junto con los resultados íntegros de la encuesta.
No voy a descubrir la rueda: el socio quiere formarse, conectar, conocer casos de éxito de los que aprender, apoyo en situaciones difíciles y acceder a conocimiento. Y la innovación forma parte de ese conocimiento. ¿Quién innova en el sentido clásico? Las grandes empresas, y están en Dircom. Pueden compartir sus casos de éxito y, ojalá, también sus fracasos, explicando los motivos siempre desde el punto de vista de la comunicación.
Para que la rueda gire tiene que haber roles. La gran empresa tiene recursos humanos, financieros y tecnológicos para hacer cosas que una pyme jamás podría, y puede compartirlas. El pequeño aporta las ganas, la ilusión y el aprendizaje. ¿Qué le ofrezco en Dircom al director de comunicación de una multinacional del Ibex 35? Lo principal que puedo brindarle es la oportunidad de ser mecenas de la comunicación y aportar su conocimiento a las generaciones que están llamadas a sustituirnos. Esa generosidad es intrínseca a cualquier asociación. Nosotros, desde la gobernanza, hacemos de nexo entre los intereses de unos y otros.
La vida sigue yendo de personas
En un mundo acelerado e intermediado por algoritmos, ¿qué papel tienen las relaciones entre personas?
Esto daría para sacar el café, o varios. A ver, la vida va de personas, y si perdemos eso, mal vamos. Vuelvo a mi hijo. Tiene dieciséis años y no está especialmente pegado al móvil. Nos acabamos de mudar y empieza en un colegio nuevo. Mi preocupación, como buen miembro de la generación X, era que dejaría de ver a sus amigos. Qué va, quedaban online y sigue haciéndolo igual y me dice que en Halloween ha quedado con ellos en nuestro antiguo barrio. El resto del tiempo juegan al Brawl Stars y charlan de sus cosas.
Sus rutinas no son las mías. Sigue siendo una relación humana, aunque distinta, y quizá a mí no me guste pero también podrían, y con razón, otros podrían decirnos que aquello de ir de botellón no era lo más sano del mundo. Las sociedades evolucionan, y parte de nuestro trabajo, el de los que peinamos canas, es entenderlo. El problema llega cuando el uso de la tecnología se convierte en una paranoia y el adolescente pierde la noción de la realidad. Ahí entran la educación y los padres. Antes era “no aceptes caramelos de un extraño en la puerta del colegio”; ahora es “no hables con extraños en redes”. Enseñar la vida a las nuevas generaciones es básicamente lo mismo, adaptado a las circunstancias.
¿Y en las relaciones públicas, en el cara a cara con periodistas y stakeholders?
Es algo que no deberíamos olvidar. Cuando llega una crisis y esperas que los medios te ayuden, recuerda que para que te ayuden en la guerra tienes que haberlos cultivado en la paz. Eso sigue pasando por tomarte un café, charlar de la vida y, si puedes, darle a un periodista alguna pista de algo que estás haciendo. Si no lo haces, cuando llegue la guerra no te van a tratar bien solo por ser tú. Si eliminas el factor humano de este algoritmo, mal asunto. Quizá ahora le mandas más WhatsApp al periodista que antes, cuando no te quedaba más remedio que llamarle. Le envías un emoticono, un chiste. Humanizas la comunicación.
La hiperconectividad ha tenido un lado negativo para muchos profesionales. ¿Cómo lo llevas tú?
Es un rollo. Antes trabajabas con una revista de prensa fotocopiada; ahora lo tienes todo en un aparato (cada vez más grande, porque la presbicia empeora y el brazo mide lo que mide), al alcance de un pulgar y conectado 24/7. Y como tu contrato dice que tienes que estar localizable 24/7, se junta el hambre con las ganas de comer.
Hay que venir llorado de casa: este es el trabajo de comunicación, con sus cosas buenas y sus cosas malas. Pero también es parte de lo que hace que nuestra profesión sea tan atractiva. Hay gente que, por ejemplo, me dice: “No sé cómo puedes ver tantas noticias, yo me pongo de mal humor”. Yo también. Pero lo veo desde otro punto de vista.
Los datos darán autoridad al dircom
¿Eres optimista o pesimista sobre el futuro de la profesión?
Soy realista. Cuando digo las cosas malas me llaman pesimista, pero no: soy realista. Mi abuela hacía solitarios y, cuando no le salían, volvía a barajar y a repartir. Claro, le salían todos. Yo le decía: “Abuela, así no tiene gracia”. La gracia está en intentar que salgan. Hacerse trampas al solitario no tiene sentido.
Si me preguntas cómo está el patio: complicado, en todos los aspectos. No vivimos una época magnífica ni en lo político ni en lo económico ni en lo sociológico en muchos aspectos. ¿Significa eso que se acaba la humanidad? No. Ha habido situaciones mucho peores, y todavía somos afortunados porque solo discutimos; no hemos llegado a las manos como en el pasado. Hay que ser pragmático, disfrutar de lo bueno, evitar en lo posible lo malo e intentar ser feliz. Me ha quedado muy bonito, pero es así.
¿Y en el caso concreto de la comunicación?
Cuando los grandes puestos de dirección de comunicación los ocupan personas que vienen de las finanzas o de operaciones, ¿debemos preocuparnos? Creo que debemos ocuparnos y preguntarnos cuáles son los motivos. Sin buscar culpables únicos porque quizá parte de la culpa es nuestra y tenemos que ser autocríticos. Y desde Dircom, también.
Autocríticos, pero ¿también reivindicativos con la posición del profesional de la comunicación?
Por supuesto. Esa es otra labor de nuestra asociación, la puesta en valor de la profesión. El año 2027 será el 35 aniversario y es obvio que tenemos mucho trabajo por hacer todavía. Una de las claves es la vinculación directa entre nuestra función y el negocio. Otras disciplinas del management, con menos influencia potencial por los temas que tocan, tienen herramientas para levantar la mano y decir cuánto aportan a la cuenta de resultados. ¿Y nosotros? Suelo decir que en el comité de dirección, cuando todos hablan, tú escuchas, y cuando hablas tú, todos opinan. Desde ese juego de palabras podemos construir muchas cosas.
Hay que trabajar la analítica y los datos, hablar el idioma del comité de dirección y apoyarte argumentos contrastados e incontestables. Que lo que expongas no se sostenga porque lo digas tú, sino porque hay una metodología detrás. Entonces hablas con la misma autoridad que los demás.
¿Es imprescindible que el dircom se siente en el comité de dirección?
Desde que soy director de comunicación nunca he estado fuera del comité de dirección; no sé lo que es. Pero muchísimos colegas, estupendos profesionales, no están porque sus organigramas son diferentes. Quizá funcione el formato estadounidense: el despacho al lado del CEO, el hombre que susurra y tiene influencia. Si puedes ejercer esa influencia, ¿qué más da estar en el comité o no? La cuestión no es estar, sino para qué estás.
Hoy ningún CEO te discute que la reputación es negocio. Es de perogrullo. Ahora bien, a la hora de conseguir presupuesto… esa es la batalla.
¿Ayudarán la innovación y la tecnología a demostrar el impacto de la comunicación en el negocio?
La inteligencia artificial va a marcar un antes y un después. Confío en que Terminator venga a solucionarnos el problema: Skynet será nuestra salvación. Bromas aparte, es la evolución lógica de toda la analítica y de los cuadros de mando reputacionales que ya hacemos, que son datos y más datos. Si a la explotación de esos datos le sumas una potencia como la de la IA, el salto es enorme.
