POR VIRGINIA FERNÁNDEZ, CEO DE SMART REAL ESTATE / 6 DE MAYO DE 2026
Existe un relato bastante extendido sobre el sector inmobiliario: el de una industria que no ha evolucionado al ritmo de otros sectores, que sigue operando con estructuras antiguas y que llega tarde a disciplinas como la comunicación, la reputación o la gestión de marca.
Sin embargo, este es un relato que simplifica en exceso una realidad mucho más compleja.
Si se observa con cierta perspectiva lo ocurrido en la última década, la imagen es distinta. El inmobiliario español ha experimentado una evolución significativa. Las grandes promotoras cotizadas operan hoy con estándares de gobierno corporativo, transparencia y comunicación equiparables a los de cualquier otro sector. Las consultoras internacionales han consolidado equipos sofisticados, con estrategias de posicionamiento, gestión de portavoces y thought leadership. Y los fondos y gestoras de activos trabajan con criterios de reputación y reporting alineados con las exigencias del capital institucional global.
Desde esa capa del mercado, se percibe un alto grado de madurez. Pero el problema es que esa capa, siendo relevante, no representa al conjunto del sector.
El inmobiliario en España es, en esencia, un tejido profundamente atomizado. Más allá de los grandes nombres existe una realidad mucho más amplia: promotoras locales, gestoras patrimoniales, agencias independientes, family offices o pequeños desarrolladores que impulsan varios proyectos al año. Empresas que, en conjunto, tienen un peso considerable en el mercado, pero que operan con estructuras necesariamente más ligeras.
Es en ese punto donde aparece la brecha.
No tanto porque estas compañías no hayan evolucionado —en muchos casos lo han hecho con notable capacidad de adaptación en un entorno cada vez más exigente desde el punto de vista financiero, regulatorio y operativo—, sino porque su dimensión no permite replicar los modelos organizativos de las grandes corporaciones. Entre ellos, la figura del director de Comunicación.
Interpretar esta ausencia como una falta de visión estratégica conduce a un diagnóstico impreciso. En la mayoría de los casos, no se trata de una renuncia consciente, sino de una cuestión de escala. Muchas de estas empresas tampoco cuentan con direcciones formalizadas de Recursos Humanos o de Marketing en sentido estricto. No es una anomalía; responde a su propia naturaleza operativa.
Ahora bien, que la función no exista internamente no implica que la necesidad haya desaparecido.
Más bien al contrario. En el contexto actual, con la vivienda en el centro del debate político, mediático y social, la capacidad de construir un relato propio, gestionar la reputación y relacionarse con múltiples audiencias se ha convertido en un elemento cada vez más relevante del negocio, incluso para compañías que tradicionalmente han operado fuera del foco público.
En este sentido, el inmobiliario ha dejado de ser únicamente un sector económico para asumir también un papel como actor social, con todo lo que ello implica en términos de exposición y responsabilidad.
Una promotora que desarrolla un proyecto residencial ya no se dirige solo a potenciales compradores. Interactúa con la administración, con los vecinos del entorno, con los medios de comunicación, con inversores y, en muchos casos, con una opinión pública especialmente sensible a todo lo relacionado con la vivienda. Gestionar esa complejidad sin una estrategia definida implica, en la práctica, ceder el relato a terceros.
El reto, por tanto, no pasa por replicar modelos ajenos, sino por adaptar la función a la realidad del sector.
Esto plantea una cuestión relevante: ¿qué perfil necesita realmente el Real Estate? Probablemente no sea exactamente el mismo que funciona en sectores como la tecnología o la banca, aunque pueda compartir algunos aprendizajes. Se requiere un perfil con una comprensión profunda del negocio inmobiliario: capaz de interpretar un plan de negocio, de entender la lógica financiera de un activo y de manejar con soltura tanto el lenguaje del inversor institucional como el del comprador de primera vivienda.
La comunicación inmobiliaria es, por naturaleza, multi-audiencia. Se dirige simultáneamente a fondos de inversión, administraciones públicas, medios generalistas y especializados, potenciales compradores y, en ocasiones, a comunidades locales directamente afectadas por los desarrollos. Gestionar esa diversidad exige precisión en el mensaje y coherencia en el posicionamiento.
A ello se suma la creciente intersección entre comunicación y política pública. El inmobiliario está hoy en el centro de un debate que previsiblemente continuará en los próximos años. Las compañías que no desarrollen una voz propia, articulada sobre una narrativa sólida, corren el riesgo de quedar relegadas a un papel pasivo en un entorno donde el relato influye de forma directa en la percepción social y, en última instancia, en la regulación.
La gestión de crisis es otro ámbito que ha dejado de ser puntual para convertirse en una capacidad estructural. En un contexto donde cualquier operación puede adquirir visibilidad en cuestión de horas y donde las redes sociales amplifican los mensajes con rapidez, la reputación se gestiona de forma continua.
En este escenario, la cuestión ya no es si el sector necesita esta función, sino cómo integrarla de manera eficaz.
En las grandes compañías, la respuesta está consolidada a través de equipos internos con peso estratégico. En buena parte del resto del sector, la solución pasa por modelos más flexibles: externalización especializada, estructuras híbridas o asesoramiento estratégico que permita acceder a este conocimiento sin asumir costes fijos difíciles de sostener.
En última instancia, la función existe, independientemente de su encaje organizativo.
Lo relevante es que haya alguien, ya sea dentro o fuera de la organización, que defina cómo la empresa se posiciona, qué relato construye y cómo gestiona su reputación en un entorno cada vez más exigente.
SI NECESITAS CONTRATAR UNA AGENCIA, VISITA LA GUÍA DE LA COMUNICACIÓN
