POR REDACCIÓN, 15 DE JULIO DE 2026
Miguel Giménez de Castro ocupa, desde hace dos años, el cargo de Corporate Affairs & Engagement Director de L’Oréal Groupe para España y Portugal. En esta entrevista, analiza cuáles son las claves de la estrategia de comunicación y asuntos públicos
Miguel Giménez de Castro lleva más de 20 años dedicados a la comunicación corporativa, los asuntos públicos y las relaciones institucionales, una trayectoria desarrollada en gran parte en entornos internacionales y sectores muy regulados. Empezó este camino en 2005 en la Oficina de la CEOE en Bruselas, donde dio sus primeros pasos en el área de Relaciones Internacionales. Posteriormente trabajó para PromoMadrid como consultor asignado a la Oficina Comercial de la Embajada de España en Los Ángeles, donde estuvo casi un año.
En 2006 fue contratado por Repsol, donde desarrolló diferentes puestos hasta 2015, entre los que destaca abrir y liderar el área de Relaciones Externas en Argelia entre 2008 y 2010, coincidiendo con la Primavera Árabe. Tras nueve años en Repsol, asumió nuevos retos internacionales de la mano de ArcelorMittal, como Director de Comunicación y Asuntos Públicos para Argelia, y con thyssenkrupp, como Director Regional de Comunicación y Asuntos Públicos para la región de Turquía, Medio Oriente y África. Tras un paso de dos años por el sector de la automoción en Jannarelly Automotive, se incorporó en 2021 a IBM para liderar la Dirección de Comunicación, primero para España, Portugal, Grecia e Israel y, posteriormente, para toda la región EMEA.
Hace algo más de un año, en mayo de 2025, asumió el reto de incorporarme a L’Oréal Groupe para liderar la evolución de su función hacia un enfoque integrado de Corporate Affairs & Engagement en España y Portugal, que integra las funciones de Comunicación y Asuntos Públicos, Marca Corporativa, Reputación y Employee Engagement. «Ha sido un periodo clave en el que hemos consolidado un modelo que unifica estratégicamente la comunicación externa e interna, la gestión integral de stakeholders corporativos —con foco en las relaciones gubernamentales—, la gestión de crisis y el engagement de los empleados. Y afronté esta nueva etapa con la convicción de que, en el entorno actual, la reputación es un eje vertebrador que condiciona la capacidad de influencia, la licencia para operar, la atracción de talento y la sostenibilidad del negocio a largo plazo», afirma.
¿Qué aprendizajes te has traído de las anteriores empresas en las que has trabajado a un grupo como L’Oréal?
Haber desarrollado mi carrera en industrias tan diversas y expuestas como la energía, el acero o la tecnología en entornos internacionales y multiculturales me ha aportado, ante todo, una profunda capacidad de adaptación y una visión transversal de la gestión empresarial. En sectores con una regulación tan estricta aprendes rápido que no puedes operar de espaldas al entorno; la legitimidad para hacer negocios se consolida demostrando responsabilidad de manera continua y consistente en el tiempo. Comprendes que los entornos complejos exigen anticipación regulatoria, escucha activa y la construcción de canales estables de comunicación con una gran variedad de stakeholders (agentes sociales, instituciones, autoridades, reguladores, empleados, medios, ONGs, etc.) que, muchas veces, defienden intereses contrapuestos.
El gran aprendizaje que aplico a diario en el sector de la belleza es que las mejores estrategias, tanto de comunicación como de asuntos públicos, no son las que más ruido hacen, sino las que demuestran un comportamiento ético y responsable sostenido y coherente en el tiempo.
La confianza de nuestros stakeholders (desde los reguladores hasta los consumidores) no viene dada por defecto ni se compra con campañas publicitarias; se construye demostrando rigor metodológico y manteniendo una coherencia absoluta entre lo que la empresa promete y lo que finalmente ejecuta en sus plantas y oficinas.
Y aquí quiero compartir una convicción que guía todo mi trabajo: la reputación no es un intangible que se gestiona desde fuera, sino un reflejo fiel de lo que somos por dentro, con un impacto directo y cada vez más medible en las cuentas de resultados.
La secuencia que he aprendido a aplicar es sencilla pero muy exigente en su ejecución: la coherencia genera credibilidad, la credibilidad genera confianza, y la confianza construye reputación —una reputación que, a su vez, genera negocio, incrementa la resiliencia y atrae y retiene talento.
Como me gusta repetir, en Corporate Affairs somos, en última instancia, arquitectos y guardianes: arquitectos porque cada día construimos, piedra a piedra, una reputación coherente; y guardianes porque, cuando la conversación se acelera y se descontrola, —algo que ocurre constantemente en la era de la IA y las redes— somos quienes protegemos ese valor que tanto ha costado construir.
Tu posición integra corporate affairs y engagement. ¿Cómo definirías hoy el alcance real de esa función dentro de una gran compañía como L’Oréal Groupe?
La integración de áreas en una función ampliada responde a la necesidad de romper los viejos compartimentos estancos de la comunicación tradicional, que hoy resultan insuficientes frente a las demandas actuales. Y esa insuficiencia tiene una razón de fondo: la reputación ya no se «gestiona» desde un despacho, se co-construye en tiempo real entre comunidades, empleados, creadores de contenido, medios e incluso algoritmos de inteligencia artificial. Eso obliga a pasar de una comunicación de «ruido y aspiración» a una de claridad y evidencia.
Definimos nuestra misión en tres pilares: Informar, Promover y Proteger. Informar, siendo la voz de L’Oréal ante nuestros diferentes stakeholders, y fundamentalmente ante la sociedad y ante nuestros propios empleados, que son nuestros primeros embajadores. Promover, construyendo relaciones de confianza con administraciones, legisladores y asociaciones sectoriales, siendo proactivos —no solo reactivos— en temas como la sostenibilidad o la igualdad de género. Y proteger, liderando la gestión de crisis y blindando la reputación del Grupo ante cualquier amenaza.
El alcance real de nuestro departamento es profundamente transversal; actuamos como los guardianes de la reputación del Grupo y como el puente conector directo entre la alta dirección y nuestro ecosistema de stakeholders. No somos un departamento que simplemente difunde mensajes: formamos parte del Comité de Dirección, lo que significa que la reputación ya no se gestiona «al final» de la cadena —comunicando lo ya decidido— sino «al principio», ayudando a decidir. Esto no es simbólico: implica que la reputación se considera un activo de negocio al mismo nivel que las ventas o las finanzas, capaz de transformar los intangibles reputacionales en predictibilidad, seguridad y valor estratégico para el Grupo.
¿Cuáles son las líneas fundamentales de la estrategia de comunicación de tu empresa?
Nuestra estrategia de comunicación se vertebra sobre un mensaje central que intento transmitir siempre: hablar de belleza en España es hablar de bienestar físico y mental, economía, innovación y empleo. Queremos desterrar la idea de que somos un sector accesorio o superficial; somos un pilar fundamental del crecimiento nacional y del bienestar de nuestra sociedad. A partir de esta premisa, trabajamos sobre tres líneas maestras.
La primera es el impacto socio-económico y el crecimiento inclusivo: comunicamos cómo nuestra actividad trasciende lo puramente industrial para convertirse en un motor que genera empleo y multiplica oportunidades en la economía local. Solo en España, por cada empleo directo que genera L’Oréal Groupe España, se generan 17 empleos indirectos o inducidos a través de nuestra cadena de valor. Eso implica sostener más de 50.000 empleos directos, indirecto e inducidos en España.
La segunda es la innovación: visibilizamos nuestra red de talento científico y tecnológico, que nos permite liderar la transformación Beauty Tech del sector gracias a la inversión del grupo de más de 1.300 Millones de Euros anuales in I+D+i. De hecho, nuestro objetivo ya no es ser una empresa de belleza que implementa tecnología, sino ser una empresa de tecnología que fabrica belleza. Y aquí es importante subrayar un matiz que compartimos como principio corporativo global del Grupo: para nosotros la inteligencia artificial no es un fin, sino un medio que se rige por principios éticos, una herramienta que debe utilizarse de forma intencional para potenciar —nunca sustituir— la conexión humana. La IA puede ser una extraordinaria «superinteligencia analítica», pero su valor en el terreno emocional es nulo; por eso reforzamos precisamente lo contrario, la autenticidad y el contacto humano real, que se convierten en los valores más preciados en un mundo donde la tecnología puede generar homogeneidad.
Y la tercera es la sostenibilidad y el compromiso social, estructurada bajo nuestro compromiso global L’Oréal for the Future, con cuatro ejes: acelerar la transición climática, salvaguardar la biodiversidad, impulsar la economía circular y apoyar a las comunidades, demostrando que se puede crecer desligando el negocio del impacto medioambiental.
Nuestra comunicación busca demostrar con hechos que la belleza tiene un impacto verdaderamente transformador: contribuye al desarrollo económico, lidera el futuro del sector a través de la innovación tecnológica y promueve la igualdad y el respeto al entorno mediante un compromiso plenamente sostenible.
En una compañía con un portfolio tan amplio de marcas y públicos, ¿cómo se consigue construir un relato corporativo sólido y coherente por encima de la comunicación puramente comercial?
Gestionar el relato de un Grupo que cuenta con mas de 30 marcas en nuestro clúster es un desafío apasionante. Operamos en categorías muy diversas, desde el gran consumo con L’Oréal Paris o Garnier, hasta la alta cosmética con Lancôme, el cuidado profesional en peluquerías con Kérastase, o la prescripción dermatológica en farmacias con La Roche-Posay. Cada una tiene su propio territorio comercial, sus códigos visuales y sus públicos específicos. Sin embargo, la solidez institucional se consigue porque todas están unidas por un mismo hilo conductor ético y comparten el mismo ADN corporativo de L’Oréal Groupe.
Cuando gestionas un grupo con tantas marcas comerciales internacionales, cada una con su propia identidad y alma, la pregunta que se hacen todos los stakeholders es siempre la misma: «¿qué tipo de compañía hay detrás de esta marca?». El consumidor actual es increíblemente consciente y busca la coherencia. Por ello, nuestro relato corporativo demuestra que detrás de la excelencia de cualquier producto comercial existe una infraestructura responsable. No imponemos una visión homogénea de la belleza, sino que respondemos a las necesidades específicas de cada consumidor protegiendo la identidad de cada marca, mientras todas ellas actúan como plataformas que canalizan los grandes compromisos del Grupo en materia de innovación, sostenibilidad e impacto social. Independientemente de la categoría en la que operemos, compartimos un único propósito corporativo: crear la belleza que mueve el mundo.
En tu actual responsabilidad para España y Portugal, ¿qué matices encuentras a la hora de comunicar y relacionaros con stakeholders en dos mercados cercanos, pero no idénticos?
Aunque España y Portugal operan bajo una estructura de clúster totalmente integrada y comparten sinergias estratégicas muy potentes, somos profundamente conscientes y respetuosos con las identidades culturales, mediáticas e institucionales de cada país. El panorama de los medios, la estructura de las asociaciones sectoriales y las prioridades de las administraciones públicas tienen dinámicas y ritmos propios que requieren una aproximación diferenciada.
Mi experiencia previa en entornos multipaís me ha enseñado que la tentación de aplicar una estrategia única, «café para todos», es el primer error que hay que evitar en la gestión de asuntos corporativos internacionales. Por eso diseñamos una estrategia común de Corporate Affairs & Engagement para todo el clúster—que, en 2025, por cierto, fue uno de los mercados de mejor rendimiento de la región europea de L’Oréal Groupe—, pero con planes de activación local que respetan la agenda política, mediática y social específica de cada país.
Y aquí me gusta aplicar la misma filosofía de gobernanza que utilizamos para gestionar la coherencia de nuestro porfolio de marcas: coherencia en el fondo, libertad en la forma. Del mismo modo que dejamos que cada marca comercial hable con su propia voz dentro de un marco común de valores, en España y Portugal defendemos los mismos compromisos corporativos globales —ciencia, sostenibilidad, ética, diversidad— pero modulamos nuestro approach a cada país según su propio contexto institucional y cultural. La clave de nuestra gestión es, en definitiva, «glocal»: mantener una estrategia unificada y robusta a nivel de clúster, pero ejecutada con una sensibilidad, empatía y cercanía estrictamente locales en cada uno de los dos países.
Al final, lo que no cambia nunca —ni en Madrid ni en Lisboa— es el compromiso de fondo: demostrar, con hechos verificables, que somos un socio fiable para las instituciones, un empleador responsable para el talento local y una compañía comprometida con el progreso de cada sociedad en la que operamos.
L’Oréal Groupe es una compañía muy vinculada a grandes conversaciones sociales, desde la diversidad o la inclusión hasta la ciencia, la innovación o la sostenibilidad. ¿Cómo decidís en qué debates debéis tener voz corporativa y en cuáles no?
Nuestra participación en los debates sociales nunca responde a una estrategia oportunista de marketing reputacional. Decidimos formar parte de aquellas conversaciones donde contamos con una trayectoria legítima y donde nuestras posiciones corporativas se sustentan sobre realidades operativas y métricas consolidadas y verificables porque, como decía antes, las audiencias, especialmente las más jóvenes, ya no premian a quien dice ser sostenible o ético, sino a quien lo demuestra con datos, trazabilidad y resultados. La credibilidad corporativa no se negocia.
Por eso participamos activamente en materia de empleabilidad: nuestro programa Embellece tu futuro ya ha formado a más de 700 personas en riesgo de exclusión social, y nuestra fábrica de Burgos cuenta con una Escuela de Excelencia Industrial que roza el 70% de inserción laboral. También nos corresponde liderar el debate de la igualdad de género, un territorio donde predicamos con el ejemplo: el 60% de nuestros puestos directivos en el clúster están ocupados por mujeres, no existe brecha salarial entre géneros, y este año cumplimos dos décadas impulsando junto a la UNESCO el programa For Women In Science, que ya ha reconocido a más de 90 científicas españolas y otorgado más de 1,4 millones de euros en subvenciones a sus investigaciones. Y, por supuesto, participamos en debates de sostenibilidad: nuestra fábrica de Burgos es pionera mundial en circularidad hídrica gracias al sistema waterloop, que nos permite reciclar el 100% del agua de los procesos industriales y que en 2025 nos permitió ahorrar 67.000 m³ de agua, el equivalente a 27 piscinas olímpicas.
¿Qué papel juegan los asuntos públicos en una compañía como L’Oréal Groupe? ¿Hasta qué punto es clave mantener un diálogo constante con administraciones, reguladores y asociaciones sectoriales?
Los Asuntos Públicos juegan un papel de primer nivel estratégico. Aunque externamente nuestro sector se asocie en ocasiones a una dimensión meramente estética, la realidad es que constituimos un motor económico fundamental para el país, y en L’Oréal Groupe entendemos las relaciones institucionales como un ejercicio de corresponsabilidad sectorial indispensable para el progreso de España.
Nuestra industria está viviendo una convergencia simultánea sin precedentes de revisiones legislativas —el Reglamento de Cosméticos (CPR), el CLP que afecta a ingredientes naturales, el Reglamento de Envases (PPWR) y la Directiva de Tratamiento de Aguas Residuales Urbanas (UWWTD)—, todas con objetivos legítimos que apoyamos plenamente. Pero el reto es que, actualmente, las empresas del sector destinamos hasta el 70% de nuestros presupuestos de I+D exclusivamente a reformulaciones regulatorias, en lugar de a innovación disruptiva. Por eso nuestro mensaje es claro: no pedimos menos regulación, pedimos mejor regulación —basada en la ciencia, proporcional y predecible, con periodos de transición realistas especialmente para las pymes, que representan el 90% del sector—. Mantener un canal de comunicación fluido, técnico y transparente con los reguladores es fundamental para asegurar que las decisiones regulatorias tengan en cuenta la realidad del tejido empresarial y nos permitan seguir garantizando la competitividad de la industria y el empleo de calidad.
¿Cuáles son los principales riesgos reputacionales que tienen las empresas de tu sector?
En nuestra industria, el activo más valioso y a la vez más frágil es la confianza del consumidor. Los principales riesgos reputacionales están vinculados a la ruptura de esa confianza, como el greenwashing —lanzar discursos medioambientales grandilocuentes sin base operativa real ni auditorías independientes— o, cada vez más, el uso irresponsable de la inteligencia artificial generativa.
Por eso hemos sido muy claros y proactivos: en L’Oréal Groupe operamos bajo un estricto Marco Responsable para una Inteligencia Artificial de Confianza desde 2022, y tenemos el compromiso de no utilizar imágenes humanas generadas por IA para respaldar o potenciar los beneficios de nuestros productos en la comunicación externa. Esto significa que el 0% de nuestra publicidad utiliza imágenes sintéticas para hacer afirmaciones sobre productos: los consumidores pueden confiar en que lo que ven en nuestras comunicaciones refleja resultados reales en personas reales.
Otro riesgo creciente, y que me preocupa especialmente de cara al futuro, es que los propios sistemas de inteligencia artificial que hoy indexan y resumen información sobre las compañías puedan reinterpretarla o incluso «inventarla» sin que medie ya un editor humano; gestionar esa gobernanza narrativa algorítmica de forma proactiva será tan determinante para conservar la confianza como lo ha sido siempre la honestidad en nuestros propios mensajes.
Para mitigar los riesgos reputacionales de manera estructural, nos apoyamos en la transparencia y en la consistencia del mensaje, por ejemplo, alineando toda nuestra comunicación en sostenibilidad e impacto social con los objetivos públicos de L’Oréal for the Future, cuyos avances reportamos de forma periódica y auditada. Protegemos la reputación del Grupo demostrando, con hechos y no con declaraciones de intenciones, que somos una compañía responsable y un valor seguro para la sociedad.
L’Oréal lleva años impulsando «L’Oréal for the Future». ¿Cómo se traduce una plataforma de sostenibilidad así en mensajes concretos, creíbles y entendibles para públicos muy distintos?
La sostenibilidad solo convence cuando dejas de hablar de intenciones abstractas y enseñas lo que ya estás haciendo: es lo que en L’Oréal llamamos pasar del storytelling al story-doing. Por eso adaptamos el mensaje según quién nos escuche. Ante un foro institucional o empresarial, complementamos nuestro liderazgo en circularidad con hitos de transición energética consolidados: nuestra planta de Burgos opera con energía 100% renovable desde hace más de una década.
Al consumidor final, en cambio, no le hablamos con jerga técnica; le mostramos cómo su manera de comprar puede cambiar las cosas en su día a día. El ejemplo perfecto es nuestra campaña #ÚneteAlMovimientoRefill, ligada directamente a nuestros objetivos de circularidad, con la que implicamos a nuestras cuatro divisiones para explicar, de forma sencilla, que elegir una recarga en lugar de un envase clásico supone un ahorro inmediato de recursos. Le damos datos muy específicos: comprar la recarga de la crema Lancôme Absolue en lugar del tarro estándar ayuda a reducir un 100% el vidrio, un 95% el metal, un 42% el plástico y un 36% el cartón. En definitiva, la sostenibilidad se vuelve creíble cuando el público entiende que el beneficio para el planeta va de la mano de un gesto práctico y de una ventaja económica para su bolsillo.
¿Qué es lo que más valoras a la hora de elegir a una agencia?
En L’Oréal Groupe operamos con un ecosistema diverso y altamente integrado de agencias colaboradoras, que funcionan como una verdadera extensión de nuestro propio equipo. Dada la magnitud y diversidad de nuestro porfolio de marcas en el clúster de España y Portugal, apostamos por un modelo flexible: contamos con socios estratégicos que centralizan áreas como la estrategia de medios y la analítica avanzada, complementado con una amplia red de agencias especializadas en disciplinas concretas —comunicación corporativa, asuntos públicos, marketing de influencia, creatividad digital, eventos o seguimiento de medios.
A la hora de elegir a estos compañeros de viaje, valoramos tres cosas fundamentales. Primero, una profunda comprensión del negocio: no buscamos agencias que nos vendan métricas superficiales, sino socios que entiendan cómo la comunicación se traduce en valor real. Segundo, una sólida capacidad tecnológica y de datos, clave para tomar decisiones ágiles en un mercado tan dinámico como el de la belleza. Y tercero, la valentía para retarnos: no queremos agencias que nos den siempre la razón, sino partners con el criterio y la confianza suficiente para traernos ideas disruptivas que nos saquen de nuestra zona de confort. Al final, el factor humano y la confianza mutua son los que marcan la diferencia.
