Tras unos inicios profesionales entre la docencia y los medios de comunicación, Ricardo Hernández, actual Director de Relaciones Corporativas de Diageo Iberia, trabajó durante dos años y medio en Burson, en la práctica de Comunicación Corporativa y Financiera. Desde allí pasó a Weber Shandwick como director de Planificación Estratégica y posteriormente asumí el rol de director de la división de Comunicación Corporativa.
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Por Redacción, 29 de octubre de 2025
En 2003 se incorporó a Kraft Foods, posteriormente Mondelez International, donde pasó 18 años. Empezó en la oficina de Madrid, en el puesto de director de Asuntos Corporativos para Iberia, donde tuvo la oportunidad de crear la función desde cero y hacer crecer el equipo. Más tarde se ampliaron sus responsabilidades al Sur de Europa (añadiendo Italia, Grecia, Rumanía, Bulgaria y los Balcanes). Posteriormente, se trasladó a París para asumir la dirección de la función en Europa Occidental, incorporando Francia y Benelux, y finalmente se mudó a Zúrich como director de Asuntos Corporativos y Gubernamentales para Europa, con responsabilidad sobre 50 países.
Volvió a España en 2021 como director de Comunicación Global de Iberdrola y en 2022 se incorporó a Diageo como director de Relaciones Corporativas para el Sur de Europa (España, Portugal, Italia, Grecia y Francia). Tras la creación de Diageo Iberia, el pasado 1 de octubre, su rol se enfoca en este mercado, para estar mucho más cerca de los stakeholders.
Desde hace más de 20 años compagina los puestos corporativos con las colaboraciones docentes, en la Universidad de Navarra y en IE Business School. Desde 2018 forma parte de la Junta Directiva de Dircom.
¿Qué te atrajo del proyecto de Diageo al incorporarte a la compañía y cómo describirías la cultura de comunicación dentro de la misma?
De Diageo me atrajo la posibilidad de volver al sector de gran consumo en una empresa multinacional, un entorno similar a aquel en el que he desarrollado la mayor parte de mi carrera y en el que me encuentro cómodo.
Además, me pareció atractiva la posibilidad trabajar en unas categorías de producto reguladas que generan retos de comunicación y asuntos públicos muy interesantes.
Para mí también es importante poder defender políticas y posicionamientos con las que estoy alineado a título personal. En ese sentido, contar con la estrategia de sostenibilidad más ambiciosa de nuestro sector, que incluye objetivos y planes muy avanzados, tanto en sostenibilidad ambiental como en diversidad y consumo responsable, fue un factor decisivo.
Diageo es una compañía muy horizontal y participativa, donde la visibilidad del trabajo de Relaciones Corporativas es mayor que en otras, como lo son también las expectativas que genera. Gracias al trabajo de mis antecesores, nuestros compañeros de todas las funciones son conscientes de nuestros retos y se interesan por ellos con frecuencia. En la mayoría de las empresas, no es habitual que en la máquina del café nos pregunten sobre un desarrollo legislativo; pero en Diageo sí lo es. Y la demanda de comunicación interna también es muy elevada.
Diageo acaba de crear la nueva división Diageo Iberia, que integra España y Portugal. ¿Qué ha supuesto este cambio para la estrategia de comunicación y para tu trabajo diario?
El paso de Diageo Sur de Europa a Diageo Iberia ha introducido tres grandes diferencias en nuestro día a día: un mayor foco, el mandato muy claro de crecer en nuestros mercados y la incorporación de la categoría de cerveza y la marca Guinness a nuestro portafolio.
Hasta ahora, trabajábamos dentro del mercado del Sur de Europa, que incluía España, Portugal, Italia, Francia y Grecia. Con la creación de Diageo Iberia, nuestra compañía establece una unidad de negocio con el objetivo de potenciar su crecimiento en España y Portugal. Estos países ya concentraban la mayor parte del negocio de Southern Europe y ahora podrán operar de forma más cercana, ágil y adaptada a las particularidades de los clientes los consumidores y del entorno empresarial de ambos países.
Desde el punto de vista de la comunicación, este cambio refuerza nuestra capacidad para profundizar en el diálogo con los grupos de interés locales, impulsando una narrativa más relevante y conectada con la realidad social y económica de nuestros países, garantizando que las estrategias de Diageo estén alineadas con las expectativas y necesidades del mercado ibérico.
Además, nuestro mensaje también va a ser más claro y rotundo: tenemos la aspiración de crecer en nuestros mercados. Estando más cerca de nuestros clientes, consumidores y otros stakeholders podremos detectar oportunidades de crecimiento e ir a buscarlas con una mayor agilidad.
Por último, la incorporación de la toma de decisiones sobre Guinness a Diageo Iberia añade a nuestra compañía una marca de gran notoriedad y crecimiento en una categoría nueva para nosotros. Sin duda, es una gran oportunidad de crecimiento para nuestra compañía en Iberia y para nuestros profesionales.
¿Cuáles son los principales retos comunicativos que implica gestionar una división con dos mercados tan distintos como el español y el portugués?
España y Portugal comparten muchas similitudes, y aunque existen algunas diferencias en sus contextos mediático, institucional y cultural, son mercados muy cercanos entre sí.
La clave está en combinar una estrategia de comunicación común con una ejecución adaptada a cada realidad local, de manera que los valores de Diageo se transmitan con autenticidad y consistencia en ambos países.
¿Cómo está organizado actualmente tu equipo de comunicación en Iberia y cuáles son sus principales líneas de actuación?
El área de Relaciones Corporativas que lidero integra tanto las funciones de comunicación corporativa como las de comunicación interna, asuntos públicos y sostenibilidad.
El equipo está dividido en dos áreas clave que me reportan: Comunicación Interna, en la que trabajamos con una fuerte coordinación con Recursos Humanos, y Comunicación Corporativa y Asuntos Públicos.
Las marcas de consumidor tienen sus propios equipos de comunicación de marca, dentro del área de Marketing, liderada por João Matos. Con estos equipos, la coordinación es total, para que podamos garantizar una estrategia integrada entre marcas, reputación y propósito corporativo. Juntos hemos trabajado en campañas de gran impacto social, como J&B Mi Gran Noche, que nos han aportado mucho tanto en el terreno corporativo como en la construcción de la marca del consumidor.
Esta estructura nos permite abordar la comunicación de forma coordinada y coherente, combinando la gestión reputacional y el diálogo con los stakeholders con la construcción de mensajes y experiencias de marca relevantes para los consumidores.
Diageo trabaja con marcas globales icónicas. ¿Cómo se equilibra la comunicación corporativa de grupo con la identidad y las necesidades de cada marca en el mercado local?
El equilibrio se sustenta en una arquitectura de comunicación clara y complementaria.
Desde el ámbito corporativo, nos dirigimos a unas audiencias muy definidas, que definimos como ‘nuestra comunidad de negocios’. Por razones de eficiencia y eficacia, no pretendemos que la marca corporativa Diageo sea notoria entre el gran público, sino solamente entre aquellos grupos para los que resulta relevante: clientes, administraciones, reguladores, proveedores, ONGs, asociaciones empresariales, líderes empresariales, empleados actuales y potenciales.
Nuestra relación con los consumidores se articula en torno a nuestras marcas de producto, cada una con su personalidad, su target, su posicionamiento y sus causas.
Además, estas marcas se convierten en pruebas vivientes (los famosos ‘proof points’ de nuestros planes de comunicación) del propósito, los valores y los compromisos globales de Diageo, ejemplos vivos de nuestra actuación como compañía en ámbitos como la sostenibilidad, la diversidad y el consumo responsable. Este marco funciona como una guía común para todas nuestras marcas.
Trabajando con coordinación entre las funciones de Relaciones Corporativas y Marketing conseguimos que marcas como Johnnie Walker, J&B, Tanqueray o Baileys mantengan su identidad individual y desarrollen su relevancia cultural en el mercado ibérico, contribuyendo además a construir la historia corporativa con los públicos para los que ésta resulta relevante.
En definitiva, no se trata de uniformar, sino de alinear y amplificar: que cada marca exprese su personalidad dentro de un relato compartido de progreso y responsabilidad.
¿Qué papel tienen la sostenibilidad y la responsabilidad social en la estrategia comunicativa de Diageo? ¿Podrías compartir algún ejemplo de acción o campaña en este ámbito?
La sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa son ejes fundamentales en la estrategia de comunicación de Diageo. No se abordan como ámbitos independientes, sino como principios transversales que orientan todas nuestras decisiones y mensajes. Nuestra hoja de ruta global, “Society 2030: Spirit of Progress”, articula compromisos concretos en torno a tres grandes pilares: la promoción del consumo responsable, el impulso de la diversidad y la inclusión, y la reducción del impacto medioambiental.
En este último ámbito, un ejemplo destacado es la reciente eliminación de los dosificadores plásticos de nuestras botellas en España, una medida que permitirá reducir más de 100 toneladas de plástico al año, lo que equivale a la retirada de dosificadores en más de 21 millones de botellas anuales. Además del impacto ambiental, esta iniciativa busca profesionalizar el sector hostelero, fomentando el uso de utensilios de medición y promoviendo un servicio más preciso y responsable, bajo el mensaje “Una copa medida es una copa perfecta”. Acciones como esta reflejan la voluntad de Diageo de integrar la sostenibilidad en el corazón del negocio y de comunicar desde los hechos, demostrando que el progreso responsable es una parte esencial de nuestra identidad corporativa.
En un sector tan regulado como el de las bebidas alcohólicas, ¿cómo gestionáis la comunicación responsable y el diálogo con instituciones y consumidores?
En Diageo fuimos pioneros en introducir el concepto de consumo responsable desde la industria, con iniciativas como el conductor designado, y este sigue siendo una prioridad para nosotros. Además de apoyar el trabajo sectorial de la Fundación Alcohol y Sociedad, como compañía hemos desarrollado programas de prevención del consumo en menores como Smashed, que ya ha formado más de 45.000 adolescentes en España desde 2019.
Mantenemos un diálogo constante, transparente y constructivo con las administraciones públicas, asociaciones sectoriales y organizaciones sociales, con el objetivo de promover un marco regulatorio equilibrado que impulse el consumo responsable y el desarrollo sostenible de nuestra categoría.
Todas nuestras acciones y campañas de comunicación, tanto corporativas como de marca, incorporan de manera sistemática mensajes de moderación y disfrute consciente, reforzando la importancia de un consumo informado, responsable y exclusivamente adulto. En definitiva, entendemos la comunicación responsable no sólo como un cumplimiento normativo, sino también como una expresión de nuestros valores corporativos y de nuestro compromiso con la sociedad.
¿Cómo medís el impacto de vuestras acciones de comunicación? ¿Qué indicadores o métricas consideras más relevantes hoy?
En Diageo medimos el impacto de la comunicación desde una perspectiva integral a través de un ‘dashboard’ que integra indicadores internos, externos, cualitativos, cuantitativos, de actividad y de impacto. Más allá de los indicadores tradicionales, como la cobertura mediática o el alcance digital, analizamos cómo nuestras acciones contribuyen a fortalecer la reputación, la confianza y la coherencia con nuestro propósito corporativo.
Prestamos atención también a métricas cualitativas, como la percepción de nuestros grupos de interés, el tono de las conversaciones y el nivel de engagement interno, porque creemos que la comunicación efectiva no solo informa, sino que inspira y genera vínculos de confianza duraderos con nuestros públicos.
¿Cuáles son los principales riesgos reputacionales a los que se puede enfrentar una empresa como Diageo?
Toda actividad humana se enfrenta al reto de mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, y en todas ellas se cometen errores en algún momento. Cuando las actividades se hacen grandes y se convierten en multinacionales, el riesgo de que se produzcan estas inconsistencias aumenta.
Cuando se producen estas situaciones, intentamos afrontarlas con rigor y agilidad, pero también con humildad y autenticidad. Nuestro proceso de gestión de crisis se llama FACTS, porque se basa en los hechos. Esto es algo que parece obvio, pero no lo es tanto. Cuando nos encontramos en alguna situación compleja, siempre empezamos las reuniones preguntándonos qué sabemos y qué no, y siendo muy rigurosos en la distinción entre hechos comprobados y rumores. Esto marca nuestros tiempos y nuestras pautas de actuación.
Por todo ello, nuestros riesgos reputacionales pueden surgir de una comunicación inconsistente, una respuesta inadecuada ante una crisis, o cualquier práctica que pueda poner en duda nuestros compromisos o nuestra integridad corporativa.
En consecuencia, para nosotros es clave estar atentos a la coherencia entre todos nuestros mensajes y reaccionar rápido cuando se produce algún desajuste. Asimismo, trabajamos muy intensamente en la prevención de posibles escenarios de crisis, anticipando posibles impactos, fomentando una cultura de conducta ética en todos los niveles de la organización y manteniendo un diálogo abierto con nuestros públicos.
¿Con qué agencias de comunicación trabajáis?
En Comunicación Corporativa e interna, actualmente trabajamos con Samy.
Recientemente nos hemos apoyado también en Weber Shandwick para trabajos de prevención de crisis.
Álvaro Bordas ha colaborado con nosotros en tareas de coaching de comunicación de nuestros ejecutivos.
En Asuntos Públicos nuestra consultora de referencia es Nitid.
Staff Global nos apoya en nuestro programa de formación de coctelería para jóvenes desempleados ‘Learning for Life’.
La agencia italiana La Fabbrica gestiona el programa de prevención de consumo de alcohol en adolescentes ‘Smashed’.
¿Qué tendencias ves que están marcando el futuro de la comunicación corporativa, especialmente en sectores de gran consumo?
El reto de la comunicación corporativa ya no es la visibilidad sino construir confianza. Las audiencias ya no se conforman con mensajes bien construidos: buscan autenticidad, coherencia y compromiso real. En los sectores de gran consumo, donde las marcas forman parte de la vida cotidiana de millones de personas y los puntos de contacto se multiplican, la exigencia es aún mayor.
Por eso, los dircoms y nuestros equipos hemos pasado de ser un altavoz a convertirnos en constructores de confianza y conciencia ética de nuestras organizaciones. Las compañías debemos demostrar que nuestro propósito se traduce en acciones tangibles que generan valor económico, social y ambiental. Debemos adoptar el rol interno de representantes de los stakeholders externos y encontrar un equilibrio entre ser jugadores de equipo y levantar nuestra voz cuando vemos que una decisión puede resultar chocante con nuestros valores y compromisos.
Me pongo muy nervioso cuando alguien nos pide que escribamos una narrativa sobre una decisión precocinada, adjudicándonos a los profesionales de la comunicación el rol exclusivo de magos del lenguaje. Mi respuesta suele ser una pregunta: ‘¿qué estamos haciendo?’. Si estamos haciendo lo suficiente, podemos contarlo mejor. Si no, hagamos un plan para hacer más y mejor, y luego lo contamos. Pasemos del storytelling al storydoing y creemos narrativas apoyadas en la realidad y centradas en los porqués.
El futuro de la comunicación será, por tanto, más auténtico, participativo y emocional. Las marcas que logren escuchar a sus audiencias, inspirarlas e implicarlas basándose en realidades construirán vínculos más sólidos y duraderos con sus audiencias. Y, sobre todo, serán aquellas que entiendan que la credibilidad no se impone, se gana cada día a través de la consistencia entre el propósito, las decisiones y los resultados.
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