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ARTÍCULO DE CONCEPCIÓN GÓMEZ SAN BERNARDO, DIRECTORA DEL ÁREA DE COMUNICACIÓN INTERNA EN ESTUDIO DE COMUNICACIÓN

Comunicación interna: consejos para construir diálogo con los empleados

Si nos centramos en el intangible Reputación, muy sensible en una sociedad multi conectada y de “posverdad” como la nuestra, ésta se configura cuando la relación de confianza de los clientes en la empresa se consolida a largo plazo y permite a las organizaciones sobrevivir en tiempos de crisis.

POR CONCEPCIÓN GÓMEZ SAN BERNARDO, DIRECTORA DEL ÁREA DE COMUNICACIÓN INTERNA EN ESTUDIO DE COMUNICACIÓN. miércoles 18 de diciembre de 2019

CONCEPCIÓN GÓMEZ SAN BERNARDO
CONCEPCIÓN GÓMEZ SAN BERNARDO

En los últimos 20 años, hemos escuchado con frecuencia en el ámbito profesional la frase: “Las personas son el principal activo de la empresa”. En el momento actual, el llamado factor humano es aún más relevante cuando conocemos que el valor de los intangibles - variables cualitativas relacionadas con la “experiencia” del cliente- supone, según muchos expertos, entre el 50% y el 80% del valor de las empresas. Si nos centramos en el intangible Reputación, muy sensible en una sociedad multi conectada y de “posverdad” como la nuestra, ésta se configura cuando la relación de confianza de los clientes en la empresa se consolida a largo plazo y permite a las organizaciones sobrevivir en tiempos de crisis.  

 

¿Y quién contribuye en gran medida a construir esa relación de confianza con los clientes y la sociedad? De forma muy relevante, sus empleados, que prestan el servicio, atienden al cliente, hablan positivamente de su compañía ante colegas, familiares, en redes sociales o en la cena con amigos del sábado…

 

Cabría preguntarnos si hemos transformado nuestras políticas y prácticas de Dirección de personas para que nuestros empleados quieran explicar los servicios de su empresa ante un amigo con curiosidad, quieran implicarse en resolver un problema ante un cliente o exponer su credibilidad personal para explicar o defender determinada actuación pública de su empresa. Para ello, es preciso haber reforzado la confianza y la credibilidad en las relaciones internas. La Comunicación Interna puede ayudar en este empeño.

 

Nuestras empresas han avanzado mucho en Comunicación Interna -siempre tentadas por la marcha atrás en momentos de crisis- pero han estado centradas, sobre todo, en construir una estructura de canales, cada vez más digitales. Si bien es cierto que el diálogo interpersonal entre el responsable directo y el equipo es un canal preferente para el empleado., todos estos canales son necesarios, pero ¿hemos construido dentro de ellos una conversación con nuestros empleados que facilite que nos crean?

 

Credibilidad: Consistencia entre discurso y realidad 

 

Uno de los factores que afectan en mayor medida a la credibilidad de las empresas es la inconsistencia entre lo que la Comunicación Interna cuenta de la realidad de la compañía y lo que los empleados ven en su día a día. 

 

¿Quién no se ha enfrentado a la discusión interna sobre si compartir o no con los empleados información sobre la pérdida de clientes o una situación de posible crisis del negocio? Desde Comunicación Interna, hemos incluso anticipado la típica reacción de nuestra Dirección: las malas noticias desmotivan. Quizás deberíamos hacernos o hacerle a la Dirección algunas preguntas: ¿quién no conoce que ganamos o perdemos clientes?; ¿los comerciales, que no consiguen los contratos esperados?; ¿los de fabricación, que ven que los ritmos de trabajo decaen?; ¿los de compras, que han reducido las adquisiciones?; ¿los de facturación, que ven cómo las facturas a clientes disminuyen?... ¿Quién no se ha percatado todavía? 

 

Dentro de las empresas, casi todo es ya conocido por los empleados porque ellos son los que hacen posible la fabricación, los contratos, la relación con el cliente… Lo que sí es cierto es que esos empleados tienen visiones personales y fragmentadas de la situación, cada uno percibe una pieza del puzle, en la que él o ella influye, y a partir de esa visión parcial interpreta la totalidad de forma incompleta. En los pasillos de la empresa se intercambian esas visiones parciales que explican las causas y anticipan consecuencias a la “posible crisis”. Se va configurando un estado de opinión -en general que exagera las consecuencias negativas- y que fácilmente puede salir del entorno de la empresa. 

 

El papel de la Comunicación Interna no es acabar con ese fenómeno sino facilitar que las personas conozcan y comprendan la dimensión real de la situación. Pero ¿cómo?

 

  • Dando sentido, contexto, a los hechos.
  • Aportando una explicación de ese ascenso o descenso de las ventas que sea consistente y creíble.
  • Mostrando qué estrategia vamos a seguir para la superación de esa crisis.
  • Invitando a las personas a utilizar esos argumentos en sus conversaciones profesionales y personales.

 

De esa forma, la Comunicación Interna estará tratando de influir sobre los empleados para que una información negativa pueda ser comprendida y a su vez sea movilizadora, evitando paternalismos y fatalismos. Si se opta por el silencio, la empresa está renunciando a su capacidad y responsabilidad de explicar y de influir.

 

 

Credibilidad: dialogo continuado y planificado frente a diálogo puntual

 

Sin duda, la explicación puntual -y sobre todo creíble- en una situación con altas expectativas por parte de los empleados, puede contribuir a que las personas comprendan y se sientan tenidas en cuenta en la vida interna de la empresa, pero, en nuestra opinión, esto no es suficiente para que acepten actuar en defensa de la reputación de la empresa o incrementen su implicación en la resolución de los problemas.

 

Volviendo al ejemplo de la pérdida de clientes. Si la Dirección -y la Comunicación Interna- optan por una explicación trasparente, pero puntual, llevados por el interés de que las personas afronten una coyuntura negativa, es posible que provoquen incredulidad o rechazo entre los empleados. Incredulidad y rechazo porque las personas no confíen en una dirección que se comunica cuando ella tiene algo que contar y no creando una continuidad informativa, infravalorando al receptor o dando aún más notoriedad a la información.

 

La aportación fundamental de la Comunicación Interna para que las personas estén dispuestas a confiar y aportar más va en la línea de generar un diálogo interno maduro y continuado entre la Dirección y los empleados.

 

Hablamos de diálogo maduro en términos de explicar el contexto y concretar qué tiene que hacer cada equipo para superar la situación, como decíamos anteriormente. A veces, enviamos a los empleados mensajes motivadores genéricos del tipo “todos estamos en el mismo barco” o “todos debemos remar con aún mayor esfuerzo para salir de esta tormenta”. Estas frases han ido acompañadas de muchos naufragios como para que sigan siendo creíbles. Con ellas, podemos contribuir a crear relaciones paternalistas y, en muchas ocasiones, rechazo entre los empleados. Esos equipos y personas saben lo que cada día ven en su puesto de trabajo y, sobre todo, son uno de los recursos más importante de esa empresa para superar su crisis. ¿No sería mejor mantener un diálogo interno más claro? Un diálogo que apele a los valores y a la actuación profesional de cada cuál; un diálogo que refuerce la responsabilidad por parte de empresa y empleados en el mantenimiento de la empresa y de la propia empleabilidad de los profesionales. 

 

Por otra parte, la construcción de un diálogo interno que genere credibilidad no solo se apoya en la claridad, sino también en la continuidad. Si construimos canales de explicación y diálogo periódicos, estamos apostando por un enfoque estratégico de la Comunicación Interna y no táctico. Para ello, la Comunicación Interna se plantea:


  • Objetivos de medio plazo -colaborar a que las personas conozcan el entorno de negocio y las decisiones de la empresa como respuestas a ese entorno-; 
  • Canales de escucha y explicación periódicos y “formales”. En nuestra experiencia, la comunicación no debería ser puntual, sino un proceso que es reconocido y alcanza todo su valor cuando es periódico y formalizado; cuando “los otros” -los empleados en este caso- conocen los momentos que dedicamos específicamente a la información y al diálogo y las reglas de juego que las rigen. 

 

En definitiva, expliquemos la empresa como un lugar de encuentro entre los proyectos de la Dirección y de los profesionales, que aspiran y necesitan mantener su competitividad profesional. Hagámoslo a través de canales que estimulan la escucha y que ocurren de forma periódica y planificada. De esta forma, iremos construyendo la confianza, credibilidad y complicidad necesaria para afrontar mejor los retos de cada día y las coyunturas difíciles.  

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